Новые принципы делового общения

Это понимание особенностей работы тех, кто занят умственным трудом, важно в свете того, о чем писал Пол Грэм: творцы могут посвятить целый день решению одной, но сложной проблемы. Но и для тех сотрудников, у кого есть целый ряд разных обязанностей, гиперактивный коллективный разум создает проблемы. Чтобы завершить исследование вопроса, как гиперактивный коллективный разум влияет на продуктивность, мы снова резко изменим направление и внимательно изучим, как постоянная коммуникация вторгается в мир тех, кто создает нечто ценное, используя свой мозг.

После публикации в 2016 году своей книги «В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста» я понял, что людям нравятся истории о творческих личностях, которые удаляются туда, где их никто не побеспокоит, чтобы ударно потрудиться. Одна из любимых — о Майе Энджелоу. В 1983 году в одном из интервью она рассказала, что вставала в 5:30, когда писала книги, и удалялась в гостиничный номер, чтобы никто ей не мешал. «[Это] захудалый номер, где были только кровать и иногда раковина, — рассказывала писательница. — С собой я брала словарь, Библию, колоду карт и бутылку хереса»[30]. Оказавшись в изоляции, Майя писала до двух часов дня. Если же процесс ее захватывал, она продолжала до тех пор, пока энергия не иссякала. Закончив работу, писательница читала написанное, приводила в порядок мысли, принимала душ и пропускала бокальчик вместе с мужем перед обедом.

Когда люди читают истории, подобные этой, они охотно соглашаются, что возможность работать не отвлекаясь помогает преодолеть муки творчества. Но вернемся к офисной работе. Даже какой-нибудь программист, заядлый приверженец продуктивной работы, вряд ли станет удаляться в обшарпанный отель с бутылочкой хереса. И в таком контексте взаимосвязь между способностью сосредоточиться и ценностью становится не столь явной.

Недавно я общался с инженером, который готовил техническую документацию для одного из стартапов в Кремниевой долине. Эти бумаги имели большое значение для маркетинговой политики компании, но их было сложно соединить в единое целое. Как рассказывал тот инженер, ему было тяжело выполнять эту работу, потому что стартап породил гиперактивный коллективный разум. «Если сотрудник не реагировал оперативно на сообщение в Slack, все считали, что он расслабился», — сказал он.

Вдохновившись моими исследованиями на эту тему, инженер организовал встречу с генеральным директором. Он кратко описал выводы ученых о том, что переключение внимания негативно отражается на когнитивных способностях, и сказал, что озабочен тем, что постоянные отвлекающие факторы мешают его работе. Инженер также признал, что не может уйти в полную изоляцию подобно Майе Энджелоу, потому что другим членам команды приходится регулярно с ним взаимодействовать. Он попросил генерального директора посоветовать, каким образом они могут обеспечить его максимально продуктивную работу в этой компании. «Как только я задал этот вопрос, — рассказывал инженер, — стало ясно, что абсурдно требовать от меня постоянно находиться на связи лишь потому, что в результате некоторые вещи делать проще».

Собеседники пришли к соглашению: четыре часа в день — половину рабочего времени — инженер будет работать не отвлекаясь, а вторую половину рабочего дня будет погружаться в атмосферу гиперактивного коллективного разума. Чтобы выполнить задуманное, стороны договорились выделить по двухчасовому периоду в первой и во второй половине дня, чтобы инженер мог спокойно работать. Генеральный директор рассказал сотрудникам о новом рабочем графике. «Коллеги примерно с неделю привыкали к такому распорядку, — вспоминал инженер, — а потом проблем больше не возникало». В результате продуктивность работы нашего героя значительно выросла, а минусов в новой системе было немного. Во всей этой истории наиболее удивителен тот факт, что, пока инженер не поднял этот вопрос, никто и не задумывался, эффективна ли привычная схема работы.

Рассказ Ниша Ачарии, о котором я упоминал в предисловии, — еще один пример должности, где необходимо концентрироваться. Но сформировавшаяся рабочая культура фактически сводит эти попытки на нет. И только когда почтовые серверы в организации, где работал Ачария, временно прекратили свою работу, он получил возможность обдумать стратегию своей команды. Журналисты тоже страдают от похожего дисбаланса. Не так давно я общался с известным репортером, который основал собственное информационное агентство. Тот сетовал, что вынужден постоянно проверять Twitter, чтобы не пропустить экстренные новости. И это обстоятельство мешало ему писать продуктивно и качественно. Я обратил его внимание на то, что в офисе полно молодых технически подкованных стажеров, которые мечтают стать журналистами. «Возможно, стоит дать кому-то из них поручение мониторить Twitter и звонить вам, если случится что-то важное?» — спросил я. Эта мысль никогда не приходила репортеру в голову. Он осознал лишь тот факт, что отвлекающие факторы мешали ведению бизнеса.