Новые принципы делового общения

Большинство соглашаются с тем, что гиперактивный коллективный разум отрицательно сказывается на продуктивности творческих людей. И в то же время существующий рабочий процесс действительно удобен. Таким образом, пока преимущества сконцентрированности на работе остаются в тени, подобная расстановка сил кажется компромиссом, где небольшая потеря эффективности компенсируется гибкостью руководителей. Но когда мы осознаем, какой именно результат можем получить, если дать творцам возможность отключиться от гиперактивной коммуникации, то неожиданно поймем, что подобный обмен неравноценен. В случае с теми, кто создает что-то новое, как инженер, работающий над технической документацией, или Ачария, изоляция от гиперактивного коллективного разума призвана не слегка скорректировать рабочие методы, а существенно повысить продуктивность работника. Когда мы четко понимаем, какие преимущества можем получить, сложно оправдать потерю такой возможности простым удобством, заключающимся в том, что сотрудник всегда на связи.

Отказываемся от коллективного разума

Эту главу я начал с истории Шона, команда которого дошла до выгорания в тех условиях работы, что создает гиперактивный коллективный разум. Шон начал подозревать, что постоянная коммуникация каким-то образом отрицательно сказывается на продуктивности сотрудников. Теперь мы видим, что он был прав. Гиперактивный коллективный разум конфликтует с функциями мозга, и человеку становится сложно выполнять большинство задач, связанных с интеллектуальным трудом. Но в отличие от многих, кто просто догадывается об этом, Шон решил действовать.

Как он сообщил мне, неожиданное увольнение двух руководителей проекта его ошеломило. «Я был вынужден взять паузу и задуматься: а что же, собственно, мы делаем? Неужели от коммуникации больше вреда, чем пользы?» Шон и второй соучредитель решили внедрить ряд радикальных изменений. Они полностью отказались от мессенджера Slack и ввели правило, по которому электронная почта использовалась в основном как инструмент общения с внешними организациями. Я был заинтригован таким заявлением и во время одного из телефонных интервью попросил Шона открыть свой почтовый ящик и сказать мне, что там за письма. Мужчина с радостью выполнил мою просьбу. В почтовом ящике было письмо от бухгалтера, информация по запросу в службу поддержки от хостинговой компании, с которой они сотрудничали по ряду проектов, несколько счетов от контрагентов и письмо от фрилансера, который помогал в работе над новым проектом. Никаких писем от сотрудников или срочных запросов там не было. Раньше Шон ежедневно разбирал электронную почту до часу ночи. Сейчас, по его словам, обычно он проверяет почту раз в день. А иногда и ни разу.

Электронная почта и Slack играли важную роль в жизни компании: позволяли скоординировать работу сотрудников и общаться с клиентами. Если бы Шон убрал эти инструменты, не предусмотрев никаких альтернативных вариантов, бизнес просто распался бы. Однако мужчина внедрил другие процессы (далее мы еще будем обсуждать этот вопрос), и они работали.

Свой рабочий день Шон разделил на два блока: утренний и дневной. В начале каждого блока организуется личная встреча сотрудников для обсуждения предстоящей работы. Иногда к ним по видеосвязи присоединяется кто-нибудь из работающих дистанционно. «Каждый сотрудник отвечает на три вопроса: чем он был занят вчера, что делает сегодня и над какими вопросами работает или с какими трудностями сталкивается, — рассказал Шон. — Встреча длится не более 15 минут». Затем все сотрудники начинают делать то, что чрезвычайно редко можно наблюдать в наш насыщенный информацией век: они просто работают несколько часов подряд, не отвлекаясь на проверку электронной почты или чатов. И это продолжается до конца рабочего блока.

Что же касается клиентов, теперь в договоре есть раздел о том, как компания будет (и как не будет) с ними общаться. В большинстве случаев достаточно регулярных телефонных звонков, чтобы рассказать о новостях и ответить на вопросы. За звонком следует письменный документ, где зафиксировано все, о чем говорилось. Второй учредитель компании боялся, что клиенты будут возмущены ограничениями в отношении коммуникаций. Но страх оказался необоснованным. Клиенты оценили четко обрисованную процедуру. «Они однозначно больше довольны ситуацией», — заявил Шон[31].

Я хотел рассказать о нововведениях Шона, потому что за годы изучения этой темы понял, что многие продолжают культивировать гиперактивный коллективный разум, несмотря на доказанный вред от него. В качестве аргумента такие люди приводят довод, что это устоявшаяся система работы. Они допускают, что коммуникация в таких объемах снижает эффективность интеллектуального труда, но не представляют, как можно организовать работу другим способом. Пример Шона показывает: если понимать, каких проблем пытаешься избежать и какую выгоду в результате получишь, можно найти выход из ситуации.