Новые принципы делового общения

Чтобы подтвердить то, что многие из нас и так ощущают ежедневно, не нужны никакие исследования. В своей книге Reclaiming Conversation («Возрождая беседы») специалист в области социологии Шерри Теркл собрала истории о проблемах, которые возникали на работе, когда большая часть коммуникации была отдана на откуп электронной почте. Один из таких случаев — мытарства директора по технологиям по имени Виктор. Он управлял командой сотрудников крупной фирмы, оказывающей финансовые услуги. «Обычно дело заходило в тупик, когда слишком многое оказывалось завязано на электронную почту», — рассказал Виктор автору книги. Ему приходилось убеждать своих сотрудников встретиться с клиентом лично, когда возникали проблемы. «Такое решение непопулярно среди моих подчиненных, — объяснил Виктор. — Обычно сотрудник предпочел бы отправить 29 сообщений, чтобы решить проблему». Решение директора по технологиям намного проще: «Поговорите с клиентом». Виктор пояснил, что его более молодые коллеги рассматривают электронную коммуникацию как «универсальный язык», который более эффективен в общении. Виктор периодически пытается убедить их, что такое представление очень далеко от истины. Он объясняет, что электронная почта не универсальный инструмент. Это убогий заменитель сложного и неоднозначного поведения, которое влияло на взаимодействие людей на протяжении большей части истории человечества. И всё чаще мы сталкиваемся с последствиями такого несоответствия[64].

Из-за электронной почты объем работы увеличивается

В 2012 году команда исследователей во главе с Глорией Марк опубликовала одну из моих любимых работ о влиянии на нас электронной почты[65]. Эксперимент, проведенный учеными, был до гениального прост. Они выбрали 13 сотрудников крупной научно-исследовательской компании и запретили им пользоваться электронной почтой в течение пяти рабочих дней. Исследователи не предложили участникам эксперимента запасного варианта или альтернативных инструментов. Они просто заблокировали почтовые ящики сотрудников и наблюдали, что будет происходить дальше.

Хотя это исследование позволило сделать много любопытных наблюдений, я сосредоточу свое внимание на одном из них. О нем не было упомянуто в опубликованных результатах. Я узнал об этом, беседуя с Глорией Марк. Она рассказала, что одним из участников был ученый, занимающийся исследованиями. Ежедневно ему требовалось около двух часов, чтобы подготовиться к проведению экспериментов в лаборатории. Ученый рассказал, что часто раздражался из-за того, что его начальник имел обыкновение присылать ему электронные письма в период подготовки к эксперименту: задавал вопросы или делегировал задания. Сотруднику приходилось бросать свою работу, чтобы ознакомиться с поручениями руководителя. В результате процесс подготовки лаборатории к эксперименту значительно затягивался. Марк запомнила этот случай потому, что за пять дней, которые ученый провел без электронной почты, его начальник перестал присылать сообщения во время подготовки лаборатории. Особенно примечательно то, что кабинет начальника находился совсем рядом. Но для того чтобы пройти несколько шагов до лаборатории подчиненного, требовались дополнительные усилия. И этого оказалось достаточно, чтобы руководитель перестал взваливать на ученого дополнительную работу. «Участник нашего эксперимента был в восторге», — вспоминает Марк.

Этот краткий эпизод — отвлекающий начальник и раздраженный подчиненный — позволяет обратить внимание на важный момент, который мы часто упускаем: как дорого нам обходится электронная почта. Подобные инструменты позволяют задать вопрос или делегировать задачу без лишних усилий, затрат времени и социального капитала. Если рассматривать ситуацию объективно, ничего плохого в этом нет: чем меньше усилий, тем больше эффективность. Однако я докажу, что у медали есть оборотная сторона. Сотрудники, занятые интеллектуальным трудом, начинают задавать вопросы и делегировать задачи чаще, чем когда-либо. И это приводит к постоянной чрезмерной загрузке и заставляет нас испытывать отчаяние.