Новые принципы делового общения

Не стоит удивляться, что этот инструмент так быстро стал популярным. Как я уже отмечал, он позволял решать насущную проблему: наладить высокоскоростную асинхронную коммуникацию, недорогую и простую в освоении[79]. Но важно помнить о том, что природа электронной почты не предусматривает, что мы должны пользоваться ею непрерывно. Вы можете вспомнить о том, что этот вид коммуникации упростил существующую схему общения с помощью сообщений на автоответчике и записок. Но в остальном офисная работа осталась в том же виде, в каком была в середине 1980-х. Другими словами, вы способны использовать все преимущества электронной почты, не попадая в сети гиперактивного коллективного разума. Так почему же маниакальное использование этого инструмента стало повсеместным, несмотря на то что (как мы узнали из предыдущих глав) он снижает нашу продуктивность и заставляет чувствовать себя несчастными? Если внимательно изучить этот вопрос, вы получите кучу детальных и вызывающих глубокий интерес ответов. И все они подводят к удивительному выводу: возможно, стиль работы современного сотрудника куда более бессистемный, чем нам казалось.

Чего хотят технологии?

В начале 1980-х Эдриан Стоун окончил колледж и получил первую работу в штаб-квартире компании IBM в Армонке, штат Нью-Йорк. В то время коммуникация между сотрудниками компании осуществлялась по большей части с помощью записок. В 2014 году Стоун написал очерк о том периоде. Он отмечал, что, если сотрудник хотел с кем-то пообщаться, он мог попробовать дозвониться до нужного человека. Но часто его усилия были безрезультатны. Именно поэтому работники предпочитали подходить к рабочему месту коллеги и оставлять записку, которую тот прочтет позже. «Читая записку, сотрудник понимал, что мяч теперь на его стороне, и игра продолжалась, но уже в другом направлении, — писал Стоун. — Это могло продолжаться несколько дней»[80].

Это важное свидетельство: мы видим, что и до появления электронной почты мир не был райским местом. Наладить коммуникацию внутри крупных организаций — задача действительно сложная, а появившаяся электронная почта предлагала простое решение. Именно поэтому неудивительно, что, когда IBM в 1980-х годах начала сводить свою деятельность в единую систему, в компании быстро появилась внутренняя электронная почта. Одной из первых задач Стоуна, когда он пришел в компанию, была помощь в этом процессе. Ему предстояло выяснить, сколько сотрудников офиса IBM в Армонке общались с помощью автоответчиков, записок и т. п. Руководство подозревало, что весь этот объем информации будет передаваться посредством электронной почты, и было намерено запустить достаточно масштабную систему, которая сможет справиться с нагрузкой. (Как объяснил Стоун, тогда необходимое оборудование стоило дорого, «речь шла о миллионах». Так что нужно было четко представлять себе, какие именно мощности нужны компании.)

Вскоре Стоун собрал данные и сделал прогноз, какой сервер справится с текущим объемом аналоговой коммуникации в офисе. Система была разработана и запущена. Когда она заработала, то сразу стала популярной среди сотрудников. Даже слишком популярной: через несколько дней сервер «упал» из-за перегрузки. Стоун рассказывал, что объем коммуникации в пять или шесть раз превышал его прогнозы. А это означает, что сразу после внедрения в IBM электронной почты количество контактов резко возросло.

При ближайшем рассмотрении оказалось, что сотрудники не только отправляли больше писем, но и стали ставить в копию большое количество людей. «До появления электронной почты сотрудники общались в основном один на один», — рассказал Стоун. С появлением нового инструмента те же сообщения уже отправлялись в разных направлениях множеству разных сотрудников. «Хватило всего недели, чтобы объем коммуникации увеличился настолько, что превысил прогнозируемую производительность системы», — отметил Стоун.

Этот случай очень важен, поскольку наглядно демонстрирует взаимоотношения человека и технологии, которые часто сбрасывают со счетов. Нам хочется верить, что мы рационально используем инструменты, чтобы решать конкретные проблемы. Но случаи, подобные падению сервера IBM, не вписываются в эту канву. Группа руководителей компании решила, что, существенно повысив объем внутренней коммуникации, они улучшат производительность труда. Но сотрудники, утонувшие в потоке сообщений, не были этому рады. Эдриан Стоун вспоминает, что внедрение новой системы преследовало простые намерения: сделать уже существующую в офисе коммуникацию более эффективной, упростить сотрудникам рабочий процесс. Кто же в итоге решил, что все должны начать общаться в 5–6 раз интенсивнее обычного? Те, кто занялся пристальным изучением этого вопроса, получили однозначный ответ: виновник — сама технология.