Новые соединения

Он сдержал обещание, для чего ему пришлось закрыть несколько предприятий, уволить 14 % рабочих и положить конец системе keiretsu, в рамках которой Nissan традиционно владела крупными пакетами акций большинства предприятий, поставлявших ей детали. По ходу дела он нарушил практические все неписаные законы японской индустрии, уволив работников, которые рассчитывали служить в компании до пенсии, и сменив рабочий язык с японского на английский. Несмотря на все эти дерзости, многие японские бизнесмены относятся к нему с большим уважением. О его успехе на поприще руководителя Nissan повествует 160-страничный комикс, а в популярном японском ресторане подают «ланч-бокс Гон», в котором его портрет сделан из риса и суши. В Renault оценили его заслуги и назначили Гона генеральным директором компании, попросив остаться и в Nissan. Такая работа заставляет Гона постоянно перемещаться между Парижем и Токио.[283]

Nissan нужен был человек извне, чтобы он мог принимать решения, обусловленные не общепринятыми практиками, а передовыми методами автомобильной промышленности, даже если в Японии они казались диковинными. Так, в Pepsi решение поставить у руля Нуйи было продиктовано тем расчетом, что ее знание Индии поможет компании в работе на новых растущих рынках. Однако перемены в составе руководителей можно воспринимать и как попытку оптимизации разнообразия в своих интересах.

Одним из показателей является растущее количество индийских руководителей глобальных компаний. 13 компаний из списка «Fortune 500» возглавляют индийцы, больше только американцев. Они руководят не только индийскими гигантами Tata и Mital, но и такими международными компаниями, как MasterCard, Citigroup и Unilever. Такому положению индийцев способствует множество причин: они хорошо говорят на английском – языке международного бизнеса и делают первые шаги в высококонкурентной и непростой среде страны, государственное управление которой известно своим бюрократизмом. Однако самой важной причиной успеха индийцев в бизнесе следует рассматривать огромное религиозное, языковое и культурное разнообразие их родины.

Руководитель MasterCard Аджай Банга и его брат Винди, который возглавлял компанию Hindustan Lever с 2000 по 2005 год, считают, что их успехи в бизнесе обусловило проведенное в постоянных разъездах детство. Их отец – генерал-лейтенант индийских вооруженных сил каждые несколько лет менял место службы. «Нужно было приспосабливаться к новому месту, заводить новых друзей, – говорит Винди. – Всякий раз нужно было заново создавать свою экосистему».[284] Однако даже те индийцы, которым не приходилось так часто переезжать, как братьям Банга, учатся жить в стране, где соседи могут говорить на одном из четырехсот языков и входить в одну из множества религиозных общин от джайнизма до сикхизма и где даже предполагать, что твои взгляды на мир должны разделять окружающие, просто неразумно.[285]

В Соединенных Штатах есть организация «Партнерство за новую американскую экономику», которая является коалицией бизнесменов и политиков, нацеленных на реформу иммиграционного законодательства США. Они обнаружили, что по крайней мере один из основателей 18 % компаний из списка «Fortune 500» – иммигрант. У истоков более 40 % компаний стояли иммигранты или дети иммигрантов, среди них Google, Intel, eBay и Yahoo! – столпы цифровой экономики.[286] Почему новые американцы столь успешны в создании глобальных бизнесов?

Определенное влияние, конечно, оказывает американское иммиграционное законодательство, которое представляет собой достаточно высокий барьер, чтобы в Соединенных Штатах оказывались только по-настоящему способные, целеустремленные и наиболее образованные. Кроме того, иммигранты больше заботятся об успеваемости своих детей, нежели местные родители. Не стоит также забывать, что многие иммигранты и их дети отлично владеют искусством наведения мостов между культурами. Навыки, необходимые иммигранту для работы на неродном языке, – те же, что использует ребенок, становясь переводчиком между своими родителями и американской культурой, они дают преимущества руководителям компаний, готовым поддерживать высокий уровень разнообразия в коллективе и создавать корпоративную культуру, в которой ценятся конкурирующие точки зрения. Наводящий мосты быстрее сможет осмыслить реалии других рынков и меньше зависит от шор генеральной линии.