Читаем Nudge. Архитектура выбора полностью

4. Любой фонд, соответствующий определенным фидуциарным стандартам, мог быть включен в систему. Относительно простой выход на рынок обусловливал широкий выбор портфелей. Изначально было доступно 456 (!) фондов. На 14 августа 2007 года в списке содержалось 783 опции. Всего с момента запуска программы упоминалось более 1000 фондов, — просто некоторые то появлялись в перечне, то исключались из него.

5. Информация о разных вариантах, включая сборы, показатели за последние годы и риски, содержалась в брошюрах, раздаваемых участникам.

6. Фонды, за исключением выбранного по умолчанию, могли привлекать инвесторов с помощью рекламы.


Будь все граждане Швеции эконами, не возникало бы никаких сомнений в эффективности этой программы. Сочетание свободного входа на рынок, неограниченной конкуренции и чрезвычайно широкого выбора кажется превосходным. Но если шведы — гуманы, увеличение количества вариантов совсем не обязательно ведет к лучшему исходу. Собственно говоря, и не привело.

Стандартная опция

К фонду, выбранному по умолчанию, есть две категории вопросов. Что должно быть в портфеле? И какой статус такой фонд должен получить от государства? То есть будет ли правительство подталкивать граждан к выбору стандартной опции, препятствовать ему или займет еще какую-нибудь позицию? Вот некоторые из множества возможностей создания плана.


А. Выбора не предоставляется, в списке только одна стандартная опция.

Б. Один из фондов выбран по умолчанию, но рекомендуется обратить внимание на другие.

В. Есть стандартная опция, и ее выбор поощряется.

Г. Один из фондов выбран по умолчанию, какие-либо рекомендации отсутствуют.

Д. Требуемый выбор. Стандартной опции нет. Участники должны занять активную позицию, иначе лишатся вкладов.


Что предпринял бы хороший архитектор выбора? Это зависит от его уверенности в способности и готовности участников к самостоятельному выбору портфеля. Вариант А — не подталкивание. Он исключает любой выбор, поэтому не соответствует либертарианскому патернализму. Мы такую линию поведения не рекомендуем.

Другая крайность — отказаться от выбора фонда по умолчанию, вынуждая каждого собирать портфель своими силами. Это вариант Д, требующий от людей активной позиции. Если архитекторы выбора уверены, что участники программы с этим справятся, то эта линия поведения приемлема. Хотя требуемый выбор хорош в некоторых сферах, шведское правительство совершенно правильно решило не настаивать на нем[79]. Неизбежно установить контакт удастся не со всеми участниками. Возможно, кто-то уедет из страны, будет болен или слишком занят, не сможет ответить на вопросы или просто окажется совсем не в курсе происходящего. Лишать их пособия жестоко. С точки зрения политики и морали это неприемлемо. В любом случае из более чем 400 фондов выбрать непросто. Так зачем правительству принуждать граждан к самостоятельному решению, если некоторые из них предпочли бы положиться на мнение экспертов в виде стандартной опции?

Итак, мы остались с тремя вариантами. Если кроме стандартной опции будут предложены другие фонды, нужно ли поощрять активную позицию или наоборот? Здесь масса возможностей: от настоятельной рекомендации стандартного выбора до указания на его нежелательность. Какая же линия поведения лучшая? Вариант Г очевидно привлекателен: просто наличие стандартной опции без поощрения или других рекомендаций. Но не стоит думать, что это полностью решит проблему. Что означает нейтралитет? Если уведомить людей, что план составлен экспертами и отличается низкими сборами, будет ли это считаться поощрением? А ведь это просто объективная информация в отношении стандартной опции. Мы не придираемся. Архитекторам выбора придется продумать описание фонда, выбранного по умолчанию. Их решения определят долю рынка, которую привлечет стандартный вариант.

При анализе трех промежуточных пунктов следует учитывать уровень компетентности разработчиков стандартного плана и участников. Также стоит иметь в виду то, что уровень знаний выбирающих может быть очень разным. Если архитекторы великолепны, стандартная опция отвечает всем требованиям, а люди с большой вероятностью ошибутся, есть смысл подталкивать их к выбору по умолчанию. Если разработчики назначили стандартный фонд наугад, а участники хорошо разбираются и ситуация каждого сугубо индивидуальна, то лучше, когда официальная позиция будет нейтральной.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Код экстраординарности. 10 нестандартных способов добиться впечатляющих успехов
Код экстраординарности. 10 нестандартных способов добиться впечатляющих успехов

Если не можете выиграть, меняйте правила. Не можете изменить правила – не обращайте на них внимания. Эта книга бросает вызов устоявшимся представлениям о работе, бизнесе, дружбе, постановке целей, осознанности, счастье и смысле.Вишен Лакьяни, основатель компании Mindvalley одного из крупнейших разработчиков приложений для личностного роста с годовым оборотом примерно 25 миллионов долларов, рассказывает, как работает разум самых смелых мыслителей нашей эры, учит, как создавать собственные правила жизни и добиваться успеха на своих условиях.10 вполне конкретных правил, которые автор разработал, основываясь на личном опыте и долгих личных беседах с такими выдающимися людьми, как Илон Маск и Ричард Брэнсон, Кен Уилбер и Арианна Хаффингтон, – бросают вызов устаревшим моделям поведения.

Вишен Лакьяни

Карьера, кадры / Научпоп / Документальное
Анатомия мира. Как устранить причины конфликта
Анатомия мира. Как устранить причины конфликта

Книга рассматривает истинные причины наших конфликтов с семьей, коллегами и друзьями и объясняет, как наладить отношения со своим окружением.В современном мире личные связи истончаются, становится все сложнее поддерживать близкие отношения друг с другом, а противоречия кажутся неразрешимыми. Но что, если первопричина всех конфликтов кроется в одном и том же?Эта книга написана в виде истории двух мужчин, Юсуфа аль-Фалаха, араба, и Ави Розена, еврея, каждый из которых потерял отца от рук двоюродных братьев друг друга. Они собираются вместе, чтобы помочь своим воюющим родителям и детям преодолеть обиды и обрести мир. Читая эту историю, мы понимаем, что тоже можем найти выход из любых конфликтов, заставляющих нас чувствовать себя несчастными и подавленными.В книге есть конкретные схемы, методики и инструменты, основанные на четырех десятилетиях исследований в области психологии человеческого поведения и опыте работы с организациями по всему миру. А еще диаграммы и графики, которые подробно объясняют ключевые идеи.Для кого книгаДля руководителей, которые стремятся заботиться о подчиненных и создавать сильную организацию.Для тех, кто заинтересован в поиске разрешения самых разных конфликтов – от личных до глобальных.На русском языке публикуется впервые.

Институт Арбингера

Карьера, кадры / Менеджмент / Финансы и бизнес