О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Разве этих «слабых» сигналов недостаточно, чтобы выдвинуть некоторые гипотезы о системе управления в группе компаний (очень большой и удивительно неорганизованной), о том, как отдаются и исполняются приказы, что ценится и поощряется, как циркулирует информация?

Время

Вот говорит человек: «Запарка, не успеваю», а спросишь: «На что конкретно ты тратишь столько времени?» – и выясняется, что треть дел выполняется по инерции (так было когда-то заведено!). Еще треть работ вполне можно было перепоручить менее квалифицированным сотрудникам, тогда осталось бы время и силы для отработки ключевых, важных моментов.

Зачастую, когда говорят о нехватке средств или времени, на самом деле проблема заключается в неумении находить внутренние резервы, расставлять приоритеты и выбирать главное. Даже опытные руководители нередко забывают о «правиле наименьшего действия»: всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов.

Вот обсуждаю я с хозяевами небольшой фирмы, предоставляющей услуги, как увеличить приход «повторных» клиентов в офис. Вывод простой: для начала надо наладить регулярный обзвон клиентов – чтобы узнать, довольны ли они качеством оказываемых фирмой услуг, нет ли жалоб и пожеланий и т. д.

«Надо, конечно, обзванивать, – соглашаются хозяева, – но кто это все будет делать? Еще людей нанимать?» – «Зачем? Этим могли бы заняться ваши секретари». – «Ой, что вы! Они и так страшно перегружены. В наш офис, расположенный в центре города, заходит достаточно много людей (далеко не всегда – за покупкой) и им непрерывно приходится отвечать на разнообразные вопросы – на минутку нельзя отлучиться».

«Итак, – резюмирую я, – для того, чтобы наладить обзвон существующих клиентов, нужно сэкономить время секретарей. Кстати, а вы уверены, что вопросы, на которые им приходится отвечать, действительно так уж разнообразны?»

Хозяевам предлагается провести эксперимент. Секретарям раздают по чистой тетради, обещают небольшую премию и просят в течение недели фиксировать в тетради все (абсолютно все!) вопросы посетителей. Через неделю готова бесценная информация для анализа. Сразу выясняется, что все секретари – люди ответственные и добросовестные (это понятно из сравнения тетрадочек). Кроме того, очень быстро выявляются вопросы-лидеры.

Первое место (процентов 30 всех вопросов) занимают вопросы о стоимости двух (всего двух!) из множества услуг, оказываемых фирмой. Второе место (около 20 %) – вопрос «А где у вас тут туалет?» (напомним, офис расположен в центре города и далеко не все заходят туда что-то купить). Третье место (по 15 %) делят вопросы: «До какого часа вы работаете?» и «В каких случаях можно получить скидку?».

Не более 12 % вопросов можно было отнести к категории «разное». Впрочем, и среди этих вопросов, кроме игривых («А как вас зовут?») попадались настоящие «перлы», которые натолкнули хозяев на мысль о видоизменении ряда услуг. После того, как структуризация вопросов произведена, остальное – «дело техники».

Изготавливаются красивые большие объявления о стоимости трех основных услуг (третью, посетителями пока недооцененную, было решено включить тоже), и часах работы, развешиваются таблички со стрелочками, указывающие – как пройти в туалет. В небольших листочках размещается краткая информация о фирме, условиях предоставления скидок и т. п. Вносятся также изменения в рекламную информацию.

В результате более чем в 2 раза сократилось общее количество вопросов (контрольный «замер» был проведен через месяц), высвободилось время и улучшилось настроение у секретарей. Можно было приступать к решению основной задачи – обзвону старых клиентов. Решение этой задачи помогло не только увеличить доход компании более чем на 20 %, но и изменить структуру дохода (чего собственники и добивались).

Неплохая иллюстрация тезиса «время – деньги»!

Герой

По просьбе клиента я взялся за организацию на его фирме системы маркетинга. Ответственным со стороны фирмы был назначен молодой начальник отдела поставок, который буквально «землю рыл» – засыпал меня дополнительными вопросами, требовал по каждому пункту подробнейших комментариев, каждый этап пытался довести до результата – набора готовых отчетных форм и регламентов их заполнения. Но внедрять результаты почему-то не торопился. Начальство было в восторге от его самоотдачи, меня же она несколько смущала.

Наверх молодому человеку было двигаться некуда, коммерческий директор был тоже молод и на своем месте, снизу никто не претендовал на место начальника отдела поставок, система зарплат и премий, принятая на фирме, не слишком мотивировала людей на высокий уровень самоотдачи (вплоть до самопожертвования).

Я поделился своими сомнениями с собственником (он же генеральный директор) фирмы, но тот меня успокоил – «Я подобрал его на улице, сделал из него человека, почему бы ему и не попахать на меня два-три года, хотя бы из благодарности».