О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Человек, имеющий единственную стратегию, может испугаться или растеряться или начать пробивать лбом стенки (забыв о том, что «нормальные герои всегда идут в обход» и заранее, к тому же, готовят себе запасные аэродромы и стоянки). Если у вас есть веер стратегий и вы умеете обращаться с этим «веером», вас гораздо труднее сбить с толку.

В идеале для каждой из граничных стратегий должны быть отработаны:

● система прогнозирования и планирования;

● структура компании и штатное расписание;

● система мотивации персонала;

● система учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса).

Таблица 2.13. Пример формирования поля граничных стратегий

Но на практике это не так просто сделать, обычно эта работа проводится только для итоговой стратегии, на девятом и десятом шагах.

Седьмой шаг – формулировка критериев. Здесь участие собственников вновь, как и на первом шаге (при целеполагании), совершенно необходимо. Во-первых, нужно определить, при каких условиях та или иная стратегия запускается для реализации. Эти условия могут быть связаны с объемом продаж, прибыльностью, внешними событиями, чем угодно. Во-вторых, нужно определить базовую стратегию достижения цели на текущий момент.

Не менее важно зафиксировать, почему именно эта стратегия выбрана в качестве базовой. Выбор, естественно, связан с личностью собственника. Один хочет минимизировать риски, второй готов играть ва-банк. Я знаю немало бизнесменов, которые даже не в самой благоприятной ситуации и слышать не хотят, чтобы выбрать какую-то стратегию, кроме первой.

Примеры:

● в качестве базовой выбрана первая стратегия («Пока можно атаковать, надо атаковать», – сказал собственник);

● если темпы роста затрат по обслуживанию бизнеса в течение полугода превысят темпы роста доходности, перей дем ко второй стратегии;

● если доход на вложенный капитал по итогам полугодия составит менее N%, будет выбрана третья стратегия;

● если личный ежемесячный доход собственника, определяемый как 40 % от прибыли, в течение 6 месяцев подряд будет меньше заданной величины, выбирается четвертая стратегия (перед этим проводится анализ доходности направлений и рынков/клиентов, на которых нужно сконцентрироваться).

Еще раз остановлюсь на важности фиксации всех рассмотренных вариантов и критериев выбора основного варианта. Как серьезные шахматисты записывают все свои партии, так и люди, занимающиеся стратегическим планированием – бизнесмены, топ-менеджеры, их помощники, консультанты и т. п. – должны записывать «все ходы».

Обязательный анализ достижений, ошибок и просчетов – важнейший элемент управленческой культуры, о которой в последнее время много говорят, но как-то абстрактно. Шахматисты, даже будучи заклятыми врагами, после партии анализируют ее и ищут, что и где было сделано не так, отмечают новинки. Мы же нередко ведем себя друг с другом, как трамвайный «заяц», озадаченно шарящий по карманам: «Куда же запропастился этот чертов билет (которого мы не брали)?».

Записи по SWOT-анализу – замечательный учебный материал для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, для вновь приходящих в компанию людей. С другой стороны, это бесценный материал для тех, не столь уж редких случаев, когда возникает потребность в модификации, уточнении или, тем более, смене базовой стратегии.

Заметим, что выбор базовой стратегии серьезно влияет на политику компании в области финансов, маркетинга, персонала и т. п. Зачем, например, нам при выборе первой стратегии набирать «борцов» или специалистов по барьерному бегу? Нет у нас в первой стратегии барьеров, силы умножаются на возможности, идем на рекорд. А вот в иных стратегиях барьеристы с борцами могут оказаться не лишними.

Итак, собственник утвердил конкретную стратегию, например, первую, в качестве базовой.

Теперь можно переходить к восьмому шагу. Пора внимательно проанализировать стратегии, которые не были выбраны. Есть ли там какие-либо мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы облегчить и ускорить переход – в случае необходимости – на другую базовую стратегию (опасно делать все ставки на одну-единственную базовую стратегию!)?

Понятно, что эти мероприятия затратны, будут отвлекаться человеческие и финансовые ресурсы, но этап важен с точки зрения снижения рисков.

Итоговая стратегия будет состоять из базовой с добавлением тех самых отдельных элементов других стратегий, которые нам придется выполнить на случай наступления «часа Х».

На девятом шаге производится примерная оценка стоимости реализации выбранной нами итоговой стратегии. Речь здесь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о времени первых лиц, часто этот фактор – определяющий.