О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

5) умение мыслить бизнес-процессами;

6) скорость принятия решения;

7) желание развиваться;

8) нетерпимость к неправильности (процессов, людей, систем);

9) отсутствие интереса к быстрым и очень рисковым результатам;

10) умение ставить цели, интересные себе и другим;

11) умение мотивировать людей;

12) работоспособность (если идея «зажигает», можно и по 12–13 часов в день поработать).

Затем были обозначены 11 (напомню, я прошу, чтобы сильных сторон было хотя бы на 1 больше, чем слабых, иначе надо использовать другие инструменты и механизмы) слабых сторон:

1) отсутствие связей;

2) отсутствие административного ресурса;

3) отсутствие опыта работы в крупных проектах;

4) желание быстрых безрисковых результатов (нетерпеливость);

5) выстраивать процессы нравится больше, чем достигать результата;

6) маленький круг общения;

7) разбросанность интересов (желание хвататься за несколько дел одновременно, невозможность сосредоточиться);

8) не очень строг к себе и другим;

9) нет ярко выраженной цели в собственной жизни;

10) не могу обмануть сотрудников и партнеров – поэтому всегда плачу по долгам;

11) нелюбовь к тусовкам и светской жизни.

Далее, в результате ранжирования и уточнения формулировок, были выбраны три сильные стороны (вторая, шестая, седьмая) и три слабые (пятая, шестая, девятая). Для них были предложены ярлычки:

● капитан команды;

● скорость решений;

● желание развиваться;

● малый круг;

● неяркие цели;

● первичность процесса.

На следующем шаге были продуманы 10 возможностей (я намеренно не меняю стилистику формулировок – как человек слышит свой внутренний голос, так и пишет):

1) готовность к переезду в другой регион;

2) готов учиться (в том числе бизнесу за границей), но не более полугода – года;

3) готов продать свой бизнес и пойти поработать в крупную компанию наемным менеджером;

4) открытие новых направлений в данном бизнесе, выход в новые отрасли, где раньше никогда не работал;

5) продажа отстроенных частей бизнеса и концентрация на новом направлении;

6) привлечение партнеров, прежде всего иностранных, в бизнес;

7) возможность купить бизнес за границей, сопряженный с моим;

8) продать бизнес, перейти в положение рантье, заниматься семьей и спортом;

9) участие в качестве партнера в других бизнесах;

10) возможность увеличить круг общения.

А вот как выглядели угрозы:

1) запас финансовой прочности невелик;

2) могут «наехать» контролирующие органы;

3) угроза серьезных травм при любви к активному времяпровождению (снегоход, гонки, горные лыжи);

4) угроза потерять то, что есть, при неблагоприятном стечении обстоятельств (отраслевых или общих форс-мажорах);

5) высокая кредитная нагрузка и большой операционный рычаг бизнеса;

6) уход ключевых и ценных сотрудников;

7) проблемы с основными поставщиками;

8) падение прибыльности бизнеса, так что он станет неинтересен и непригоден для продажи.

Для каждой из угроз были проработаны компенсирующие мероприятия, фрагмент этой таблицы (таблица 2.14) выглядит так:

Таблица 2.14. Пример компенсирующих мероприятий для данных угроз

Были выбраны три основные возможности (четвертая, шестая, вторая) и три угрозы (четвертая, восьмая, седьмая). Для них были предложены ярлычки (табл. 2.15):

● новые отрасли;

● иностранные партнеры;

● готовность учиться;

● все на карту;

● падение прибыльности;

● финты поставщиков.

Таблица 2.15. Фрагмент сформированного поля граничных стратегий

В качестве базовой стратегии человек выбрал первую (критерий был сформулирован очень коротко – «все будет хорошо»), но при этом из прочих стратегий были позаимствованы отдельные элементы, оформлены критерии для перехода к другим стратегиям.

Первый вариант комбинированной (итоговой) стратегии выглядел так:

1) открытие двух новых направлений в этом году;

2) подготовка к получению MBA за границей;

3) проведение в течение ближайших 6 месяцев переговоров минимум с тремя потенциальными иностранными партнерами;

4) юридическое выделение частей бизнеса;

5) создание резервного (страхового) фонда;

6) возвращение к активному спорту, жесткий план тренировок;

7) …

Когда этот вариант был проработан с точки зрения временных (прежде всего, речь идет о собственном времени первого лица – в сутках только 24 часа) и финансовых затрат, стало понятно, что он – по разным причинам – не совсем реалистичен. В конце концов, пришлось и цель подкорректировать, и по шагам SWOT-анализа пробежаться еще пару раз, прежде чем человек получил план действий, который его устроил.

Насколько мне известно, этот план был потом выполнен практически в полном объеме, хотя по ходу дела пришлось корректировать его, включая элементы из других стратегий (в частности, это касалось поиска альтернативных поставщиков и системы удержания ключевых менеджеров на фирме).

Еще несколько замечаний по поводу использования SWOT-анализа.