О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Рис. 2.9. Пример плоскости ожиданий

Попробуем другой ход: 1 → 3. Мы удовлетворили все ожидания клиента, но сами остались ни с чем. А как же нам развиваться? Не очень здорово. Назовем точку 3 «точкой опускания» и поищем другие пути.

Не пойти ли нам сразу в точку 4? А что такое эта точка 4? Это явно «точка компромисса», в итоге и мы, и клиент удовлетворим свои желания ровно наполовину. Хорошо ли ему? Не очень. Нам? Тоже не очень.

Как заметила одна красивая слушательница на моем семинаре, «лучше бы и не начинали». Да и где гарантия, что клиент сразу пойдет в точку 4, не будет упираться? Ну а уж о точке 5, которая явно удовлетворяет всех («точка любви» или «точка партнерства»), в этом варианте и говорить не приходится.

Как же быть? Если простые способы движения не годятся, надо поискать в этой плоскости какой-нибудь более хитрый способ движения. Я, например, переименовываю точку 3 в точку 6 (чтобы не было даже желания к ней подбираться), и ввожу новую точку 3, которую можно назвать «точкой флирта» (рис. 2.10).

Первый мой ход – несколько решительных шагов в сторону клиента (ход 1 → 3). Я его внимательно слушаю, записываю то, что он говорит, переспрашиваю и уточняю, готов «пофлиртовать», но – не заходить слишком далеко.

Извините за прямоту, но «опущенный» человек партнером не считается и взять нормальные деньги за то, что ты когда-то сделал бесплатно, практически невозможно (если, конечно, «бесплатная» поставка не была рекламным трюком или пробной партией).

Рис. 2.10. Моя траектория движения в плоскости ожиданий

В точке 3 клиент близок, можно его подробно расспросить, попытаться понять, и в случае, если общие интересы есть, под ручку с ним двинуться в точку 4 – точку компромисса. А уже из точки 4, как следует поработав вместе, можно объединить усилия и пойти в точку 5.

Путь этот не близок и не усыпан розами, риски потери клиента есть и в точке 3, и в точке 4 (клиент может удрать «из-под венца» в точку 1, стать конкурентом), и даже по дороге к точке 5, но каждый сам волен выбирать свой путь в этой плоскости.

В чем плюсы и минусы моей траектории движения? (табл. 2.24).

Таблица 2.24. Плюсы и минусы моей траектории

В точке 3 у меня достаточно информации, чтобы не делать предложения клиенту вообще или сделать его достаточно точно. Выбирая особым образом клиента (много лет повторяю, что выбираю потенциальных клиентов, «беременных чудесами», но не знающих об этом, и выполняю роль родовспомогателя), я повышаю процент успешных проектов (и даже чудес). Как в анекдоте: – Можно ли из обезьяны сделать генерала? – Можно, но из полковника проще.

Принципиальное отличие 1–3 от общеизвестных методов первичной диагностики клиента заключается в целях и методах этого этапа. Я бы назвал его этапом ухаживания и томных вздохов. Цель – не столько диагностика реальных проблем клиента, сколько диагностика своей способности понять этого клиента, диагностика потенциальной собственной совместимости или несовместимости с этим клиентом.

Этапы 1–3 помогают не хвататься за все сразу, тщательно отбирать проекты. Прибыльность может и упасть, устойчивость и капитализация имени растет. Впрочем, со временем и ростом количества клиентов точка флирта 3 сдвигается к точке 1, слишком много информации повторяется, основное уже известно.

Появляются качественные «досье» клиентов, вспомогательные форматки, облегчающие работу по сбору и обработке информации, налаживается система обратной связи с клиентом. Растут и скорость работы, и прибыльность.

Если вернуться к модели клиентского «бутерброда», нужно сказать, что траектория движения в плоскости ожиданий для каждого элемента бутерброда может быть разной. Главное – гибкое проектирование командной работы и ориентация на общекомандный успех.

Руководитель проекта, как режиссер спектакля, раздает и выстраивает роли, ставит актерам задачи. Так, технический эксперт может получить указание от руководителя проекта двигаться по прямой 1–6, медленно сдавая своему визави позиции и не особо сопротивляясь, а сам руководитель проекта в это время будет работать с консультантом по схеме 1–2.

Матрица прозрачности

Этот инструмент очень важен для оценки эффективности взаимодействия с внутренними клиентами (о них мы еще поговорим в главе «Дополнительные модели и инструменты»). Внутренние клиенты отличаются от внешних прежде всего тем, что у нас с ними, как правило, нет финансово-денежных отношений.

Кроме того, от них труднее избавиться, мы не можем их поменять (если внешний клиент не нравится, можно поискать другого – «А я, в ответ на твой обман, найду еще кудрявее»), затеять с ними юридическую тяжбу и т. п.