О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Они разрабатывают различные (утверждаемые собственником!) стратегии достижения поставленных целей и программы для отработки форс-мажорных ситуаций, продумывают риски и средства компенсации рисков, определяют, где лучше взять ресурсы (и на каких условиях), превращают цели в проекты, планы, бюджеты, план-графики, сметы, контракты, договоры. Слишком послушные топ-менеджеры только вредят, отсутствует «сопротивление материала». Можно сравнить этот этаж с проектно-конструкторским бюро (ПКБ).

Здесь подбираются исполнители, здесь могут совершаться «изобретения». Эксперименты здесь помельче, и рисковать особо никто не желает. Продукт менеджера, который передается исполнителям, – проект.

Отношения между целеполагателями и проектировщиками могут быть описаны, к примеру, такой схемой, как показано на рис. 2.13.

Рис. 2.13. Схема отношений целеполагателей и проектировщиков

Еще раз подчеркну важность активной роли второго этажа. Менеджеры (давно работающие – тем более) все время идут, плетутся за собственником, а тот зачастую сам не знает, куда идет («куда идет король – большой секрет»), мечется, дергается. Как разрешить это противоречие? Иногда надо забегать вперед и деликатно показывать собственнику три варианта дорог (налево пойдешь – прогноз, направо – прогноз, прямо – и снова прогноз).

Если так не делать, собственник легко может проскочить перепутье по инерции, не разглядев дорожных знаков. Обратив внимание собственника на такие знаки, обрисовав перспективы и риски и смиренно выслушав решение собственника, менеджеры далее могут снова скромно бежать за ним. Потом надо уловить момент, чтобы вновь выскочить вперед перед перепутьем или крутым поворотом и снова обрисовать ситуацию.

Если все время забегать вперед, обидишь коллег и собственника (уцелеть в такой ситуации трудно). Если вообще не забегать, теряешь нюх и вместе с ним – свою стоимость на рынке труда. Вот такая судьба у менеджеров. Впрочем, у исполнителей свои проблемы.

Цели, проекты – это прекрасно, но это все же бумаготворчество. Кто-то должен воплотить его в дереве, бетоне или металле. Третий этаж нового бизнеса или первый этаж существующего я назвал бы цехом. Здесь выполняют (или не выполняют) планы, реализуют проекты, укладываются (или не укладываются) в бюджеты.

Здесь возможны рацпредложения, не более того, здесь делают «детали», воплощая в материале идеи и планы. Желательно, чтобы эти детали выходили в нужное время, в нужном количестве, с требуемым качеством и в рамках плановой себестоимости.

Продукт этого этажа – построенное здание, выкопанная канава, собранный агрегат. И требования к функциональности и качеству здесь выдвигают уже клиенты, а не ниже стоящие на служебной лестнице товарищи (рис. 2.14).

Понятно, что борьба за эффективность и качество может идти на любом этаже, но с совершенно разной результативностью. Некачественная цель (неточная, нечеткая, недостижимая в данных условиях) или система несовместимых или слабо связанных целей (нередко эта ситуация возникает при наличии нескольких собственников) приводит к раздраю в планах и действиях.

Рис. 2.14. Схема взаимодействия «этажей» в иерархической структуре

Целеполагатели не любят брать вину на себя, и вообще не любят, когда качество их продукта (целей) обсуждают подчиненные (в крайнем случае, качество целей можно обсудить с консультантами), поэтому при возникновении проблем они ищут виновных, наказывают невиновных, награждают непричастных – все как положено. А потом меняют команду и объявляют, что старая цель была великолепной, но ситуация поменялась, и теперь будет новая цель, тоже замечательная.

Особенность этажа целеполагания – в дискретности процесса. Хорошие цели не нужно рожать слишком часто, иначе просто захлебнутся и проектировщики, и исполнители. Плановая, проектная деятельность не может быть дискретной, здесь уже нужны регулярные процессы. А цех – тот вообще требует организации непрерывной бессбойной работы.

Особенность среднего, проектного этажа в том, что нужно угодить и нашим, и вашим. В первую очередь, конечно, целеполагателю. Менеджеры обычно отдают себе отчет в том, что ошибка в целеполагании во сто крат больнее ударит по фирме, чем любая ошибка простого исполнителя. И ошибка планирования обойдется на порядок дороже исполнительских ошибок. Однако желающих заняться самобичеванием или, тем более, плевать против ветра обычно не находится.

Топ-менеджеры могут поторговаться насчет сроков, ресурсов, мотивации и т. д., но ставить под сомнение сами цели собственников или их совместимость (если целей несколько) – это уж слишком. Так же и исполнителям трудно ставить под сомнение качество планов и бюджетов, смет и план-графиков, разработанных менеджерами. Отсюда и возникает нужда в неких независимых арбитрах.