Обнаженный бизнес

Херб, Коллин и служащие Southwest Airlines лучше всех в этой области поняли, что удовлетворение потребностей клиента и служба по работе с клиентами – это две стороны одной медали. Они сформировали культуру работы с клиентами, приглашая на работу только тех, кого бы они действительно хотели видеть в своей компании и предоставляя всё необходимое для того, чтобы они выполняли свою работу хорошо. До недавнего времени у Southwest Airlines почти не было серьёзных конкурентов. Я горжусь тем, что сегодня их соперником стала Virgin America – более молодая со множеством свежих идей организация. Нам предстоит незабываемое соперничество, но всё-таки соперничество, а не смертельная схватка, потому что наши соперники – это крупные, национальные авиакомпании США, которые уже более десятилетия субсидируются из бюджета, в то время как их самолёты постепенно изнашиваются, стандарты обслуживания снижаются, цены растут, а сотрудники теряют энтузиазм.

Время от времени Virgin Group должна напоминать себе о том, кто мы такие и чем занимаемся. Это не под силу одному человеку. Появление Стивена Мерфи на посту исполнительного директора внесло заметные коррективы в деятельность корпорации. Вместе со своими коллегами Гордоном Мак-Каллумом, Робертом Сэмюэлсоном, Дэвидом Бэксби, Фрэнсис Фарроу, Патриком МакКоллом, Марком Пулом и Уиллом Уайтхорном Стивен и его команда помогли пересмотреть старые приоритеты и определить новые ориентиры, чтобы понять, в каком направлении должна двигаться наша компания.

Должно быть, предыдущее предложение нагнало на вас страху. Действительно, реструктуризация – довольно болезненный процесс для компании, не так ли?

Да, возможно. Если бизнес зашёл в тупик, вы не имеете понятия о том, что идёт не так, и в отчаянии вызываете целую команду консультантов по управлению, требующих почасовую оплату. Давайте взглянем правде в глаза – ваши проблемы начались давным-давно.

Не подумайте только, что Virgin Group безболезненно переносит все структурные преобразования. Но у нас есть преимущество перед другими компаниями: наша корпорация работает по модульной системе. Мы можем отказаться от какого-либо сектора бизнеса, перераспределить функции, но всё это не перевернёт всю систему с ног на голову. На протяжении многих лет нас критикуют за то, что мы превратили свой бренд в длинный ряд ничем не связанных между собой компаний. Однако все наши критики упускают два важных момента. Во-первых, они неправильно понимают значение бренда Virgin. (Я попытаюсь объяснить философию нашего бренда и её роль в преуспевании нашего многогранного бизнеса в следующей главе.) А во-вторых, даже если это и так, ну и что из этого? Ведь если вся структура бизнеса отлажена как часы, а каждый её сектор сравнительно мал и не зависит от остальных, быть конгломератом пусть и разрозненных компаний вовсе не так уж и плохо.

Обстоятельства и возможности меняются. Весь мир постоянно изменяется, поймите это. Постоянно лишь само изменение.

Когда я только пришёл в бизнес, в ходу была избитая шутка о недальновидности предпринимателей: «Людям всегда будут нужны головные уборы». Как же мы смеялись над ней, запаковывая музыкальные пластинки в большие коричневые конверты и отправляя их на почту. Возможно, фраза «Людям всегда будут нужны рок-альбомы» сегодня вызовет лёгкую усмешку над молодостью.

Ни одна компания не застрахована от перемен, и ни одна компания не может существовать вечно. Это звучит особенно актуально для Virgin Group: одни компании открываются, другие исчезают. Что в этом плохого? Компании создают продукт. Компании – это инструмент для достижения определённых целей, по крайней мере, они должны таковыми быть. Если компанию вытесняет другая или она становится никому не нужной, мы отказываемся от неё. Мы стараемся не терять сотрудников, наш опыт и знания, но не позволяем себе предаваться грусти по поводу исчезновения компаний как таковых. Когда Virgin претерпевает очередное обновление, критики видят только «опавшие на землю листья» и упрекают нас, но не замечают за всем этим самого дерева.

В середине 1990-х – начале 2000-х мы на самом деле потеряли «листву». Мы лишились «целых ветвей». Мы начали тщательно анализировать, что даёт нам отдачу, а что – нет. Мы сформировали Консультационный комитет по инвестициям – полномочную организацию для рассмотрения идей новых бизнес-проектов, а также для мониторинга работы уже существующих компаний. (Доктор Да был раздражён, но прикусил язык.)

Вскоре после этого 14 февраля 2007 года у нас появился шанс показать, на что способна потерявшая часть своих компаний, но сохраняющая самообладание Virgin Group. Произошло объединение компаний NTL, Telewest и Virgin Mobile, и в Великобритании начала работать новая компания под названием Virgin Media, которая стала самой большой компанией Virgin в мире.