Общий менеджмент

Рассмотрим изменения организационной структуры на примере японской компании «Мацусита». В ХХ в. она принадлежала к наиболее высокоорганизованным и умеющим приспосабливаться к изменениям внешней среды. Господин Мацусита за время управления им компанией неоднократно менял ее организационную структуру в зависимости от требований повышения конкурентоспособности. Он одним из первых в мире наряду с американскими практиками бизнеса задумался над недостаточной эффективностью функциональных структур при широком ассортименте производства и в быстро меняющихся условиях рынка. В 1933–1936 гг. он перестроил компанию «Мацусита» по продуктовому принципу, что позволило ему сохранить управляемость компанией и в то же время реализовать преимущества относительно небольших предприятий. Идея создания отдельных подразделений привлекала его тем, что позволяла иметь по каждому виду продукции управляющих, обладающих знаниями по всем вопросам, связанным с этой продукцией, и несущих полную ответственность за производство, сбыт и научно-исследовательские и конструкторские разработки. Другие преимущества продуктовых подразделений – обеспечение реальной ориентации каждого из них на конкретного потребителя, а также возможность получения служащими организации более высокой квалификации применительно к данному продукту.

Таким образом, по его мнению, продуктовая система построения компании способствовала повышению ее конкурентоспособности и особенно положительно влияла на подготовку кадрового состава генеральных управляющих, которые рассматривались им как главное условие эффективной работы. Он отчетливо видел недостатки дивизиональной системы, которые состояли в стремлении отделений к независимости, в возможности несбалансированного развития отдельных частей компании и снижении уровня контроля, что приводит к затруднениям в кооперации между отделениями фирмы. Господин Мацусита также считал, что существует возможность преодоления трудностей, которые могут возникнуть в процессе увеличения объема и завоевания новых рынков. Поэтому ряд стратегически важных функций были сконцентрированы в штабных подразделениях. Существовала централизованная система учета и должности главных контролеров, отвечающих за определенные отделения фирмы; финансовые ресурсы отдельных подразделений поступали в единый банк и расходовались на развитие подразделений в соответствии с интересами фирмы в целом; была централизована функция управления кадрами, что обеспечило единую жесткую кадровую политику, подкрепленную системой переподготовки кадров. При том, что к штабным относились многие стратегические функции, сами эти подразделения находились территориально в продуктовых группах, тем самым смягчались противоречия между централизованной и децентрализованной системами управления.

Решив проблемы 1940-х гг. с помощью децентрализации, в период 1945–1952 гг. под воздействием послевоенной сумятицы и спада деловой активности в Японии Мацусита отказался от дивизиональной организационной структуры. Он провел значительную централизацию управления, сконцентрировав власть по принятию производственных решений в своих руках. Более того, оставаясь руководителем фирмы, он возглавил отдел рекламы, так как считал, что это подразделение в то время было самым важным для укрепления конкурентоспособности фирмы. В 1953–1955 гг., поскольку обстановка стабилизировалась и конкуренция обострилась, фирма вновь вернулась к децентрализации управления по продуктовому принципу, расширив компетенцию отделений по вопросам маркетинга и научно-исследовательских работ. В 1955–1960 гг. для завоевания международных рынков были централизованы некоторые функции, а затем, после успешного решения этой проблемы, подразделениям вновь была предоставлена большая инициатива. На руководителей подразделений была возложена полная ответственность за организацию производства, сбыт собственной продукции и рентабельность. Таким образом, пример компании «Мацусита» показывает, что изменения организационной структуры является процессом очень динамичным, во многом зависящим от того, как представляет его себе руководитель фирмы.

Рис. 12. Проектная (матричная) структура

Инновационный тип производства, являющийся в настоящее время важнейшим условием достижения устойчивого, долговременного, успешного функционирования на рынке, привел к широкому распространению матричных или проектных структур – принцип 2 (рис. 12).