Общий менеджмент

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

отставание в области исследований и разработок.

При этом не следует пытаться включить в анализ все без исключения рассмотренные аспекты, это сделает результаты анализа чрезмерно громоздкими и недостаточно мобильными.

Пример селекции внутренних факторов представлен на рис. 20.

Рис. 20. Сильные и слабые стороны компании «Веселый турист»

Распределив факторы внутренней среды на сильные и слабые, следует объединить их с результатами предыдущего анализа и построить матрицу SWOT, в которой будут выражены взаимные влияния внутренней и внешней среды.

4.5. Матрица SWOT-анализа

Цель матрицы SWOT – увязать возможности и угрозы, сильные и слабые стороны организации и разработать набор мероприятий стратегии, которые могут быть положены в основу бизнес-плана.

SWOT – аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы.

Матрица имеет следующий вид (рис. 21):

Рис. 21. Матрица SWOT-анализа

В каждом из полей, заполняемых аналогично полю СИВ, формируются конкретные меры, учитывающие комбинацию попарно отобранных факторов. Они должны быть направлены в поле СИВ на получение максимального выигрыша от сочетания сильных сторон и возможностей, в поле СЛИВ – на использование возможностей для преодоления слабостей, на поле СИУ – на изыскание мер по преодолению угроз за счет сильных сторон, на поле СЛИУ – на определение возможных потерь и поиск стратегии их минимизации. Практический пример матрицы SWOT представлен на рис. 22.

Такая разработка по всем отобранным позициям может явиться основой формулирования стратегии и написания бизнес-плана.

4.6. Подбор альтернатив

Составление матрицы SWOT позволяет перейти к следующему этапу – подбору и оценке альтернатив, т. е. выбору альтернативы. Предварительным условием осуществления этого действия является решение двух вопросов: определение количества оцениваемых альтернатив исходя из финансовых и временных возможностей, а также формулирование тех критериев, по которым альтернативы будут оценены. Процесс оценки альтернатив будет рассмотрен ниже.

Возможные варианты стратегий выбираются в зависимости от этапа жизненного цикла организации, упомянутых в гл.1. Каждый этап характеризуется определенным набором стратегий, назначение которых – обеспечить достижение поставленных целей.

Рис. 22. Матрица SWOT для компании «Веселый турист»

Характерен в этом отношении пример с британской продуктовой компанией «Tesco». За последние 20 лет в результате активной конкуренции с другими продуктовыми сетями и агрессивного маркетинга компания стала крупнейшим продуктовым ритейлером британской розничной сети. Ее магазины появились во всех городах, в 2007 г. открылся первый магазин на Западном побережье США, к 2008 г. их намечалось открыть 100.

Формат магазина – минимаркет небольшой площади, торгующий полуфабрикатами и готовой едой. Успеха «Tesco» в США не добилась, убытки на конец 2011 г. составили 1,3 млрд долл.

Ухудшилось положение компании и на родине. Увлеченные успехом, руководители не заметили изменившегося рынка. Британцы под воздействием С МИ, проповедующих домашнюю еду, публикующих кулинарные книги и организовавших на телевидении передачи известных шеф-поваров типа российских «Едим дома», «Кулинарный поединок», стали покупать продукты и готовить дома.

Кроме того полученные доходы инвестировались в развитие зарубежной сети, а на родине магазины выглядели, по мнению покупателей, безликими и устаревшими.

Результатом столь ошибочной («зазнаистой») стратегии стало падение стоимости акций «Tesco» на 30 % за два года, сокращении продаж, доли рынка и прибыли.

Разразившийся кризис привел к оттоку покупателей, часть ушла в более дешевые сети «Asda», «Morrison», немецкие «Aldi» и «Lidl».

А более обеспеченные покупатели ориентировались на те компании, которые предлагали более высокое качество товаров и сервиса – «Marks&Spencer Simply Food», «Waitrose».

Грянувший гром заставил владельцев сменить стратегию. Инвестиции будут осуществляться в британские магазины для придания им уютного вида, усилия будут направлены не на развитие сети, а на качественные изменения. Усилился контроль за качеством овощей и фруктов, появились мясные и рыбные отделы с прилавочной торговлей, проводится целенаправленное формирование ассортимента под вкусы постоянных покупателей с помощью карты постоянных покупателей.

За каждый потраченный фунт на карту начисляется 1 балл, конвертируемый в скидки.

С помощью карт компания получает информацию о степени востребованности позиций ассортимента, и на основе этих данных формирует ассортимент и осуществляет политику скидок.

Увеличено число «виртуальных супермаркетов», покупатель заказывает товары на сайте, а через час забирает пакет с продуктами в любой удобной для него торговой точке.

Принятые меры должны вернуть «Tesco» ее покупателей.