Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE

Никто и не подозревал в то время, что через три года новый председатель правления разгонит весь аппарат сотрудников, занимавшихся стратегическим планированием, и тех, кто воплощал эти планы. Эти умники полагали, что делом последующих пяти лет будет производство связующего соединения на основе винила, а Уэлч считал такой путь нереальным, абсурдным и даже опасным.

На пятки GE уже наступали Siemens, Asea Brown-Boveri, Toshiba, Philips и десятки других компаний, о которых мы никогда не слышали прежде. Инфляция была скачущая. Микроэлектроника меняла мир. Предполагалось, что архитекторы стратегии компании смогут все спрогнозировать и предсказать, по какому пути пойдет мир в ближайшие пять лет.

Уэлч видел заносчивость, самонадеянность и полную абсурдность в самом понятии стратегического планирования, но, насколько мне известно, никогда открыто об этом не говорил, пока пару лет спустя не взорвал это все.

Но в 1980 году слово «стратегический» было в ходу. А если вы входили в число первых трех претендентов на место председателя правления, то вашим словом должно было стать слово «видение». А если у вас было «видение» чего-то очень стратегического, значит, у вас хороший персонал.

Итак, последние три кандидата сделали свои презентации на заключительном общем собрании директоров накануне официального объявления о принятии «важного решения».

Эд Худ, вице-президент, читал «Видение в энергетическом секторе, производстве технического оборудования и материалов в 1980—1990-х годах». Джон Берлингейм (вскоре должен был стать моим клиентом) читал «Видение в использовании природных ресурсов и развитии международного бизнеса в 1980—1990-х годах». А затем был Джон Ф. Уэлч со своим «Видением в сфере промышленного производства и потребления в 1980—1990-х годах».

Помню, я сказал, что, если парни страдают подобными «видениями», они, должно быть, наглотались наркотиков.

Я показал Уэлчу копию той повестки лет десять назад, и он признался, что уже тогда «был близок к тому, чтобы отказаться от всего этого». «Вот чем мы занимались, – сказал он. – Вешали друг другу лапшу на уши».

Ларри Боссиди говорил об этих встречах (часто прибегая к довольно грубым сравнениям): «Мы прослушивали восемнадцать историй успеха, но по дороге домой удивлялись, почему же ничего не меняется».

Эти встречи были притворством, инсценировкой, показухой, ритуалом, становившимся особенно популярным за два-три года до выборов председателя правления. Уэлч, взяв в свои руки бразды правления, поклялся, что больше не допустит подобных шоу и не позволит глупостями отвлекать компанию.

И 20 лет спустя, несмотря на попытки прессы устроить цирк, он сумел передать пост своему преемнику гладко и без проблем, насколько было возможно.

Весной 1995 года средства массовой информации начали раздувать истерию по поводу того, когда Джек собирается уходить и кто может стать его преемником. Тема преемственности власти действовала на них как валерьянка на кошек.

Уэлч первым нанес удар – послал копию статьи руководителям высшего звена с письмом, в котором говорилось:

«Началась нечистоплотная кампания! Помните, репортеры этим живут и должны выдавать материал ежедневно, еженедельно, ежемесячно. В конце 70-х использовались такие же спекулятивные инсинуации. В то время это был результат ошибок и имевшей место внутренней коррозии.

Хорошо это или плохо, но, как я уже сказал, я пробуду на своем посту еще несколько лет, и итогом нашей коллективной работы должно стать создание деятельной, всеобщей, неполитической атмосферы, которая позволила бы нам стать лучшей компанией в США».

Он погасил пожар – и не один, – не дав ему разгореться, а мы продолжали свою работу.

Ни Боб Нарделли, ни Джим Макнерни, ни Джефф Иммельт, кандидаты на его пост, никогда не просили спичрайтеров навязывать их «видение» всем работающим в GE. Им всем ясно дали понять: чтобы выброситься из окна поезда, несущего вас к успеху в числе других преемников, достаточно выступить с политической саморекламой в «Бока-Ратоне» на собрании членов правления или КИС.

Правила игры были известны всем.

Но еще более абсурдным по сравнению с помпезностью и пустотой презентаций в начале 80-х было их визуальное наполнение: двенадцать проекторов для демонстрации слайдов и устаревший компьютер Roadrunner передавали изображение на гигантский экран, превосходивший обычный раза в три. Эти пустые шоу явно пытались перещеголять друг друга в дороговизне и блеске.