Читаем Однажды не в Америке: краткое пособие по завоеванию мира подручными средствами полностью

Однажды Шухрат Маруфович смотрел телевизор и увидел рекламу уникальной школы с физико-математическим уклоном. Отец подозвал сына и сказал, что тот должен туда поступить. В класс с углубленным изучением физико-математических наук попали тридцать старшеклассников со всего Узбекистана – старательные, успешные и подающие надежды ребята, бальзам на душу классной руководительницы. Но едва ли так можно было сказать о Шерзоде, который попросту спал на непрофильных предметах. Для классного руководителя это стало непростой педагогической задачей, которую надо было решить. Этот мальчик не был похож на лентяя, ночного гуляку или просто недоумка. В чем же дело? Руководительница долго пыталась разобраться сама, что происходит с Турсуновым, но так и не смогла. Версия о том, что виной всему Советский Союз, который неустанно подходил к своему логическому концу и требует от молодежи освоения новых навыков, естественно, не рассматривалась.

Шел 1989 год. Шухрат Маруфович снова подозвал своего сына и сообщил ему, что времена меняются. Понятие «государственная собственность» уходит, скоро все просто начнут зарабатывать деньги, с этих денег надо будет платить налоги, и если не автоматизировать все процессы и не систематизировать нормальный оборот данных, то у любого проверяльщика всегда будет шанс взять тебя за известное место. Отец сообщил Шерзоду, что именно ему в силу юного возраста будет легче разбираться с автоматизацией и компьютерами. Шерзод вздохнул и кивнул. Так на заводе появился IT-отдел.

Узбеки слишком древняя нация для того, чтобы расстраиваться по таким пустякам, как приближающийся крах Советского Союза. За многие тысячелетия своей истории они видали столько «величайших геополитических катастроф», что как-то уже привыкли – не эта первая, не эта последняя. Государства приходят и уходят – народ остается. Переход от социалистического мышления к капиталистическому произошел в этой республике безболезненно по причине практически полного отсутствия первого. Уже в конце 80-х в Ташкенте все подрабатывали где придется. Например, декан Института связи приходил на «Ташавтоматику» и работал наладчиком. Предприимчивый отец Шерзода подумал и сказал: «Он ходит к нам сюда, а ты будешь ходить к ним туда. Станешь его учеником, он тебя хорошему научит».

С этого момента каждый вечер Шерзод стал ходить в Институт связи, где стояли древние компьютеры. Он учился работать на «Бейсике», писал первые программы: IF… TO… THEN… Тем временем Шухрат Маруфович провозгласил на заводе окончательную и бесповоротную компьютеризацию. Он отправился в Москву и купил у «МММ» три компьютера – в те времена Сергей Мавроди еще не строил финансовых пирамид, а всего лишь продавал оргтехнику. Из этих трех компьютеров и одного Шерзода и был сформирован IT-отдел. Турсунов-старший поставил перед сыном четкую задачу, а точнее две: первая – научиться программировать, вторая – собственноручно автоматизировать бухгалтерию.

Но уже тогда Шерзод обнаружил в себе навыки оптимизатора. Для него самого программирование все еще оставалось пыткой. Зато в классе с углубленным изучением физики и математики нашелся мальчик, который программировал очень хорошо. Так зачем мучиться самому, если есть человек, который готов тебе помочь совершенно бесплатно – за простое человеческое счастье поработать на компьютерах с цветными мониторами. В те времена это было даже круче, чем сегодня покататься на электромобиле Илона Маска. Вдвоем они безвылазно проторчали за этими компьютерами два месяца. Они написали большой код, но до конца работы было еще далеко.

– Получается? – спустя какое-то время после того, как Шерзод с другом сели за код, спросил Шухрат Маруфович.

– Конечно, получается! – ответил Шерзод. И в целом он не соврал, вот только была одна небольшая проблема. Отец знал, что его сын не один работает над поставленной задачей, но он и не догадывался, что код писал преимущественно друг. И, конечно, даже счастье сидеть за цветными мониторами в конце концов приедается, если оно никак не подкреплено материально. Так что вскоре друг стал не столько программировать, сколько играть в «Принца», а затем и вовсе сказал, что больше не хочет этим заниматься. А код был написан только наполовину.

Когда отец Шерзода в очередной раз поинтересовался, когда уже все будет готово, и, наконец, понял, что происходит, он сказал:

– Я тебе всего одну вещь поручил, и ты даже с ней не справился. Делай что хочешь, но чтобы программа была написана. Иначе ты конченый неудачник и ничего в жизни не добьешься.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения
Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения

Лучший способ добиться согласия — это воспользоваться пре-убеждением. Революционной методикой, которая позволяет получать положительные ответы еще до начала переговоров. Хотите уговорит руководителя повысить вам зарплату? Соблазнить потенциального клиента на дорогую покупку? Убедить супруга провести выходные так, как хочется вам и не хочется ему? Пре-убеждение от социального психолога №1 в мире, автора бестселлера "Психология влияния" Роберта Чалдини срабатывает во всех случаях. Она помогает избежать клиентских возражений, утомительных споров и обидных отказов. 7 простых принципов пре-убеждения позволяют выстроить разговор таким образом, что его исход почти наверняка приведет к желаемому согласию.

Роберт Бено Чалдини , Роберт Чалдини

Деловая литература / Психология / О бизнесе популярно / Образование и наука / Финансы и бизнес
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади
Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

Вы придумали совершенно новый продукт и хотите немедленно выйти с ним на рынок? Сначала посмотрите на свой проект глазами первого маркетолога-евангелиста Apple, а ныне известного бизнесмена и венчурного инвестора Гая Кавасаки. Взгляд человека, который мгновенно отличает перспективный проект от неперспективного, позволит найти ошибки в вашем бизнес-плане и его реализации. В этой книге вы найдете советы, как планировать бизнес, кого брать в партнеры, как привлекать внешние инвестиции, каких сотрудников нанимать и как правильно увольнять, как строить маркетинг и многое другое.Это наиболее полная книга Гая Кавасаки на данную тему.

Гай Кавасаки

Деловая литература / Маркетинг, PR, реклама / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес