Однажды не в Америке

Примерно на этом этапе и заканчиваются многие бизнес-истории. Когда погружаешься глубоко под воду и преодолеваешь тот рубеж, после которого кислорода хватит ровно на столько вдохов, чтобы вернуться на поверхность, есть только два варианта — всплывать или погружаться дальше в надежде на то, что на самом дне неожиданно окажется полный баллон кислорода и сундук с пиратским золотом. Большинство выбирает первый вариант, и только немногие погружаются глубже. Марк Цукерберг на вопрос о главной причине его успеха однажды ответил так: «Я просто не вышел из бизнеса». Турсуновы тоже оказались из этой категории предпринимателей. Они решили идти до конца, и, как только решение было принято, двигатель их проекта переключился в турборежим.

На самом деле к правильному решению они шли уже давно. Самое главное у них уже было — это большой массив информации. По сути, весь бизнес Турсуновых был просчитан до мельчайшей детали, нужно было только понять, что с этим делать, и сложить все таблицы, графики и данные в единую IT-инфраструктуру. Шерзод уже давно работал над этим и разрабатывал свой собственный программный продукт и всю сопутствующую модель эффективности. Он много общался с программистами, писал техзадания и рисовал схемы будущей системы управления.

Зачем в автосервисе нужна управленческая IT-инфраструктура? Ответ очень простой. Потому что роботы уже давно побеждают людей в шахматы. Так получилось, что одной из главных проблем любого автосервиса является человеческий фактор. Под этим можно понимать что угодно — от лени до воровства. Шерзоду хотелось сделать инструмент абсолютного контроля над усилиями людей, который бы исключал или как минимум эксплицировал все ошибки, чтобы их нельзя было спрятать и можно было исправлять.

Чтобы понять, как это работает, возьмем типичную ситуацию. Есть бизнес, он оказывает услуги. В какой-то момент кто-то из принимающих решения узнает, что постобзвон — выяснение у клиентов, все ли было нормально, — это модно и прогрессивно. В компании появляется постобзвон. Выясняется, что клиент доволен не всем: тут косяк, тут надули, а здесь вообще сексуально домогались или говорили про политику. Что делать руководителю в такой ситуации? Разруливать, делать так, чтобы клиент вернулся. А если таких клиентов пять и все претензии надо разруливать? А если их двадцать пять? А если есть еще миллион дел — беспокоят проверки, тупят поставщики, падает метеорит? Совершенно верно! Половина всех недовольств останется без внимания и будет навеки погребена под лавиной рутины, забывчивости и непрофессионализма. Даже если компания вводит постобзвон, важно, насколько эффективно применяются его результаты. Ведь смысл не в том, чтобы показать клиенту, что нам не все равно, и тем самым эмоционально его подогреть. Смысл в том, чтобы совершенствовать саму систему управления и учиться на своих ошибках.

Шерзоду же хотелось сделать так, чтобы его IT-инфраструктура заставляла человека не откладывать работу с недовольными клиентами в долгий ящик. В итоге он пришел к простому решению: в программе, через которую идут все бизнес-процессы, надо прописать алгоритм, в соответствии с которым работа сервиса блокировалась, если бы количество клиентских претензий достигло, например, пяти. То есть даже если ты директор автосервиса, ты просто не можешь пошевелить мышкой и уйти на другой экран, пока не разделаешься с недовольными клиентами. Жестко, но эффективно. И этот простой кейс наилучшим образом отражает логику системы «Вилгуд» — ты можешь обмануть клиента, можешь обмануть собственника, но не робота. Он собирает всю статистику, знает, где ты схалтурил, и отправляет уведомления о любых отклонениях собственнику. В таких условиях можно либо работать честно, либо уволиться.

Шерзоду хотелось невозможного: чтобы персонал проходил на рабочее место по отпечатку пальцев (исключает прогулы), чтобы камеры не просто бездумно снимали все происходящее, но чтобы считывали номера машин и распознавали те, которые въехали на территорию сервиса без ведома администратора, а значит, могут оказаться левым заработком мастеров. Шерзод думал, что нужно сделать рейтинг всех мастеров по разным критериям, чтобы каждый мог в любой момент посмотреть, сколько он уже заработал и за что, а клиент бы видел ремонт своей машины на сайте компании в прямом эфире.

Реализовать все фантазии Турсуновых в области IT-инфраструктуры удалось не сразу, что-то добавлялось со временем. Но уже на первых этапах работы офис «Вилгуд» стал походить на генштаб небольшого государства. Когда колл-центр не успевал поднимать трубки, теперь на весь офис ревела сирена, словно начинается ядерная война. Каждый процесс, прошлый, настоящий и будущий, можно было посмотреть в программе и понять, как хорошо и быстро он сделан, насколько он соответствует стандартам и средним значениям, которые высчитывали Турсуновы. По сути, каждая из точек была как на ладони.