Однажды не в Америке

За это время Александр понял, что главная проблема при внедрении франшизы — личностные отношения. Они должны уйти на второй план. Ничего лишнего — только бизнес. А в Петрозаводске были сложно устроенные личные отношения мастера и собственника. В таких историях до последнего обычно доходит только малая доля заработка. Но он закрывает на это глаза. Чаще всего из-за страха. Не многие готовы в какой-то момент остановить локомотив, сказать всем «стоп!», закрыть двери и безжалостно навести порядок. Собственники боятся саботажа, боятся, что, если они начнут вводить дисциплину, сотрудники уйдут и некому будет чинить машины. Да и машин никаких не будет, потому что все клиенты принадлежат мастеру, а не сервису. Дефицит кадров и обучение — это трата времени и денег. Получается замкнутый порочный круг. Но есть и другие собственники, которые, узнав, что происходит за их спиной, находят в себе силы и железной рукой наводят порядок. Вплоть до того, что полностью набирают новую команду.

Но это редкость. Чаще перед собственником ставят выбор: либо мы, либо «Вилгуд». Многие боятся этапа «стоп» и выбирают терпеть. Либо просто не хотят верить в то, что их обманывают их же друзья-товарищи, с которыми они пьют в пятницу вечером. Наверняка такой кейс понравился бы специалистам по семейному насилию.

Сам Михайленко не считает себя детективом. Он говорит, что IT-инфраструктура сама является сыщиком чужих косяков и махинаций, она делает все за него. В отчетах можно посмотреть показатели и сделать выводы, ну а дальше действовать. Самый сложный момент — психологический барьер, когда нужно перебороть себя и давление коллектива.

Михайленко уже привык, что его все воспринимают в штыки. Он как ревизор и вражеский агент в одном лице — его все ненавидят и боятся. Бывало даже так, что через час после его приезда на точку механики вставали и коллективно уходили в знак протеста, не дожидаясь результатов изучения их темных делишек. Они понимали, что их карты будут раскрыты. А для Александра это уже стало рутиной, потому что статистика показывает: после запуска «Вилгуд» за первый же месяц команда мастеров меняется практически полностью, люди бегут группами и поодиночке. Это неизбежно, как похмелье после слишком веселой попойки.

За три года работы Михайленко побывал во многих городах, он видел тысячи людей и пришел к простой мысли, что «Вилгуд» было бы неплохо имплантировать не только в индустрии автосервисов, но и во все структуры, до каких только дотянутся руки. Перевозка мебели, ремонт телефонов, прокат машин, даже учеба детей в школах — все это какие-то совершенно неповоротливые, инертные области, которые можно и нужно оптимизировать в соответствии с той логикой, которую реализовали Турсуновы. Дети, по сути, не сильно отличаются от автомобилей: их тоже можно оцифровать, прописать бизнес-процессы и оптимизировать.

Михайленко, конечно, понимает, что это утопия. В России предпринимательство чаще всего построено на личностных отношениях от начала и до конца, это можно назвать одной из главных черт национального ведения бизнеса. Представления о выгоде и эффективности, конечно, существуют, но применять их к своим друзьям и близким не особо получается, ведь дружба дороже денег. И это рождает кучу проблем и комплексов. А еще собственник практически ничего не знает о том, что у него происходит. Чем больше сотрудников, тем меньше он понимает о своем бизнесе в целом, сколько бы камер и жучков он ни установил. С этим странным попустительством и запустением и борется Александр Михайленко — вот главный его враг, который, несомненно, пока сильнее даже «Вилгуд» и всех нас переживет. Но это не значит, что бороться не надо.

Одним из прямых признаков того, что в кафе готовят из нормальных продуктов и не плюют в тарелки, является то, что сотрудники сами там едят и не чувствуют никакой опасности. Вообще, когда сотрудник настолько лоялен, что по собственному добровольному выбору пользуется продукцией работодателя, — это большой успех последнего. Именно так впоследствии и случилось с Михайленко. Он открывал точки-стартапы, делал все с нуля. В какой-то момент он задумался: если ты открываешь точки для «Вилгуд» и они за месяц-два начинают расти и показывать хорошие цифры, то что тебе стоит сделать такой же центр для себя. Только отсутствие стартового капитала, но это дело поправимое. Александр нашел инвестора, который помог деньгами. Все обошлось в сумму порядка шести миллионов рублей. Михайленко взял отпуск на две недели, чтобы запустить собственный сервис. Нужно было просто передать идеологию сотрудникам и обучить их Системе. Дальше ему не нужно было присутствовать на работе.

За полтора месяца техцентр полностью вышел на орбиту и работал без Михайленко. Он лишь скрупулезно заезжал туда 12 раз за месяц (все учтено), и то не на весь рабочий день, а лишь проведать. Уже на второй месяц был операционный ноль. Оборот c третьего месяца и далее составил более двух миллионов. Но это уже немного другая история.