Однажды не в Америке

Но новые познания в области недобросовестного социального маркетинга служили слабым утешением. Шерзод и Барно понимали, что, даже если вычесть «подделку», количество недовольных клиентов у них пока недопустимо велико. Если они собираются в день обслуживать хотя бы 500 машин и 1 % посетителей останутся недовольны, то это уже 150 разгневанных автовладельцев в месяц плюс все, с кем они поделятся своими негативными впечатлениями. За год может собраться небольшая армия. И это прямое следствие того, что Турсуновы пока так и не научились правильно работать со своими франчайзи.

Проблема эта существует ровно столько же, сколько и сам франчайзинговый бизнес. Во всем мире довольно трудно найти два «Макдоналдса» с абсолютно одинаковыми показателями качества. Особенно сильно это чувствуется, когда сравнишь шикарный московский «бигмак» и его брата по разуму из какого-нибудь захолустья Нью-Джерси. Они правда очень отличаются. Чтобы хоть как-то подвести под тысячами ресторанов черту и общий знаменатель, корпорация тратит значительные усилия, специальные люди постоянно инспектируют франчайзи и переучивают их. И все равно находятся тысячи отравившихся, ошпарившихся и просто очень злых клиентов, которые строчат жалобы и подают иски в суд. От этого никуда не уйти, но это не значит, что ничего не нужно предпринимать и просто ждать, когда армия хейтеров возьмет офис управляющей компании штурмом.

Новая полоса неудач, конечно, расстроила Барно и Шерзода, но ненадолго. В их предпринимательской карьере было столько взлетов и падений, что их уже не тошнило при любой турбулентности. Осадок остался, но нужно было двигаться дальше. Количество партнеров постоянно росло, Варнавский хотел еще одну франшизу, другие тоже интересовались. Оказалось, что тусовка автосервисменов не такая уж большая и разрозненная и о чем-то действительно стоящем все узнавали моментально.

Но теперь Турсуновы понимали, что быстрый рост — это не менее серьезная проблема, чем стремительное падение. Нужно было во что бы то ни стало найти человека, который будет отвечать за развитие сети, помогать будущим франчайзи правильно внедрять новые инструменты управления и сводить к минимуму «шумы» на местах. По идее, это должен был быть кто-то из руководящего тандема, но клонировать Барно или Шерзода не входило в планы компании.

Глава 22. Настоящий детектив и немного христианизатор

Годом ранее в «Вилгуд» пришел новый мастер-приемщик Александр Михайленко. Он занимался машинами с шестнадцати лет, был подмастерьем у маляра, мотористом, механиком, арматурщиком — одним словом, перепробовал все возможные позиции. До «Вилгуд» Александр работал мастером-приемщиком у официальных дилеров Honda и Volkswagen. Михайленко везде числился на хорошем счету, его отмечали как лучшего работника, выписывали грамоты и премии.

Первое, что почувствовал Михайленко, когда пришел в «Вилгуд», было физическое отторжение и непонимание. Поначалу он просто не мог смириться с тем, что напридумывали Турсуновы. Нет, он, конечно, многое повидал, разные фишки его новых работодателей были реализованы у других высокоразвитых автосервисменов. Но все это выглядело поверхностно, они казались скорее незначительными штрихами в аранжировке рабочего процесса и не меняли работу принципиально. Нигде не было такого тотального и концентрированного контроля. Михайленко не особо нравился контроль. Вся эта сложная махина, конечно, вызывала у него уважение как плод качественной и кропотливой работы. Но он не понимал, зачем контроль нужен лично ему, ведь он и так профессионал с грамотами на стенке. Раньше он был сам по себе, выполнял задачи, когда и как хотел. Тут же все было иначе.

Два месяца шла война. В голове Михайленко сражались два человека. Один — инертный, но отличный профессионал со слегка завышенной самооценкой, который был выше всяких дурацких нормативов. А другой — рациональный и организованный человек, который был приучен не просто к дисциплине, а к дисциплине в специальных войсках, о которых обычно не сильно распространяются. Михайленко прошел через все стадии — от отрицания до принятия. И если вначале ему казалось, что он все знает лучше всех и умеет ездить без дополнительных палок в колесах, то к концу, когда его доход сильно вырос, он наконец понял, в чем прикол. Александр уже тогда осознал, что «Вилгуд» не для всех. И это правда: многие отфильтровываются, боятся системной работы или просто не тянут из-за природной лени. Это не значит, что они плохие, — есть разные темпы и способы организации труда. Просто это место оказалось со своей атмосферой. В конце концов он почувствовал эту атмосферу, проникся ею и понял, что «Вилгуд» ему подходит.