Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

Вы думаете, это народ такой попадается? А я так уже не думаю. Тренинговую работу я веду много лет (больше пятнадцати – у меня было время понаблюдать!). Но всегда (в разных фирмах, в разных командах, в разных городах) приличная часть времени и энергии уходит на действия, которые тренеры называют тактично «работа с сопротивлением». Ребята, сопротивление чему? Успешности, деньгам, счастью? Назло кондуктору: куплю билет – пойду пешком^[6].

Я никого не обвиняю, это всего лишь пример, «ненаглядное пособие», как у Григория Остера^[7].Вопрос в том, что с этим делать? Давайте нарисуем несложную схему (рис. 1). Это одна из самых эффективных и самых простых схем, которая помогает ответить на этот вопрос.

Рис. 1. Схема взаимовлияния мышления и действия

То, как мы думаем, влияет на то, как мы живем, а то, как и где мы живем, отражается на том, как мы думаем. Вроде бы аксиома. Только покажите мне людей, у которых это – прямая зависимость. Дело в том, что если изменения (как в голове, так и в действиях) не достигают определенной (пороговой) силы, то рано или поздно они сходят на нет, зацикливаются сами на себе и результатов не дают. Поговорили-поговорили о том, что надо все менять, умные книжки почитали-почитали – и дальше сидим такие умные, но бесполезные. Посмотрите, сколько людей говорят правильные вещи, только где эти неизвестные герои, когда надо действовать?^[8]

Обратное тоже справедливо. Тысячу раз наступим на одни и те же «грабли» – и дальше реализуем в своей жизни сюжет «бегущие по граблям»: продолжаем с тем же дурацким энтузиазмом наступать еще и еще, не делая никаких выводов. «Только наш бледнолицый брат мог наступить на тяпку трижды». Это старый анекдот, который всегда может быть прочитан по-новому^[9].

И только если эти изменения имеют достаточную силу (которую где-то надо взять!), чтобы преодолеть порог, то они начинают оказывать влияние на вторую часть системы и вызывают изменения в ней. Проще говоря, если мы что-то поняли, то и сделали. А если что-то делали, то и поняли, что это было (а не играли в «папа, а где море?»^[10]).

Эти изменения, в свою очередь, вызывают изменения в первой части: лучше понимаем → качественней действуем – и процесс начинает развиваться по нарастающей. Обратите внимание, что всегда работают два типа взаимного влияния.

Ниже определенного порога это влияние действует по принципу стабилизирующей обратной связи – т. е. удерживает систему от изменений. Куда бы мы не «рыпнулись», быстро срабатывают стабилизирующие силы, и система (вместе с нами) возвращается «на круги своя». А вот после набора определенной «высоты» или «глубины» происходит «прорыв» – и мы перестаем бегать по кругу. Взаимное влияние в системе «мышление – действия» начинает работать по принципу усиливающейся обратной связи – ускоряет происходящие изменения. Интересно, что эта работа идет в обе стороны – как в сторону ухудшения, так и в сторону улучшения. Если нам удалось добиться в чем-то реального улучшения, то шаг за шагом жизнь становится лучше: добро к добру.

А вот если изменения происходят в сторону со знаком минус – беда. Вначале почти незаметно наступает застой в делах, затем начинают «падать» отдельные направления, темы и целые проекты, отношения ухудшаются. Рано или поздно пересекается порог устойчивости, и происходят изменения во второй половине: начинает преобладать пессимизм, характер портится, интерес к жизни и делу падает. И вот тут принцип усиливающейся обратной связи проявляется во всей красе – человек (или целая компания) начинает катиться по наклонной, пока не достигнет устойчивого состояния на более низком уровне (доходов, доли рынка, количества и качества персонала, культуры отношений и т. п.^[11]).

По секрету могу сказать, что моя тайная мечта – чтобы хоть кто-то из читающих озарился на этой схеме и таки перенес мышление в действие.

Я долго «брыкалась», не хотела делать эту книгу. И без меня море умных книг, только многих ли счастливчиков Вы видели, которые так уж сильно поменяли свою жизнь после прочтения какой-то замечательной книги? Зачем тогда переводить бумагу и время (я по складу «эффективщик», поэтому и сделала эту главу основой, «корнями»)? Но когда я внимательно проанализировала результаты тренингов, консультирования, знакомства руководителей с отдельными статьями книги, посоветовалась с управленцами, с которыми работаю давно, – моя позиция поколебалась. Мы решили остановиться на том, что эффективность читающих – дело рук (и ума) самих читающих.

Со своей стороны, я искала форму донесения информации, повышающую «порог» восприятия: соединяла парадоксальные вещи – анекдоты и экзистенциальные (сущностные) темы, прикалывалась, серьезнела, давала задания, провоцировала и поддерживала, делилась опытом, проблематизировала и давала советы, задействовала логику и эмоции, правое и левое полушария – в общем, изголялась, как могла.