Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Роберт Саттон Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Редактор Ю. Быстрова

Менеджер проекта А. Деркач

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайнер Ю. Буга

* * *

Часть I Почему экстравагантные идеи приносят плоды?

Глава 1 Почему странные идеи работают?

Чтобы изобретать, нужны хорошее воображение и куча хлама.

Томас Эдисон

Дело не в том, на что ты смотришь, главное – что ты видишь.

Генри Дэвид Торо

Тут-то меня и осенило, что мой конкурент не компьютеры, а бумага[1].

Джефф Хокинс, о своей ключевой догадке, которая помогла его команде сконструировать наладонник Palm Pilot

Признаться, я назвал идеи, которыми делюсь в этой книге, странными нарочно, чтобы зацепить ваше внимание. В конце концов, именно нетривиальные управленческие подходы запоминаются куда лучше, чем приемы старого доброго и… пресного менеджмента. Впрочем, мои идеи могут показаться далекими от логики еще по одной причине: чтобы рождать инновации, компаниям необходимо действовать наперекор устоявшимся практикам и укоренившимся, хотя и ложным воззрениям на то, как надлежит управлять всяким делом. Какую компанию ни возьми, везде руководители действуют так, словно новые продукты, услуги и решения можно разработать, не выходя за пределы традиционного менеджмента. Причем так обстоят дела даже у тех компаний, руководители которых заявляют, что новаторство требует иных подходов, нежели обычная повседневная деятельность. При этом они по-прежнему применяют методы, которые вынуждают их сотрудников смотреть на мир сквозь старенькие мутные линзы, и почему-то ожидают, что новаторские идеи возникнут сами собой, по волшебству.

Например, не далее как в прошлом году, в обстоятельной беседе со мной одна дама-руководитель упомянула, что нуждается в свежих идеях, которые дадут толчок инновациям в ее многомиллионной корпорации, действующей в зрелой отрасли. Я не вправе раскрывать название корпорации, скажу только, что она занимается книгоизданием. Положение компании было не из лучших: прибыли падали и тянули вниз акции, а биржевые аналитики с неодобрением указывали, что компании не хватает инновационности. Мою собеседницу страшно возмущало, что ее компания, а больше всех генеральный директор, «ненавидят рисковать». Она не сомневалась, что другие топ-менеджеры ни за что не поддержат ни одну программу, если существует хоть малейший шанс, что она провалится или отвлечет силы, задействованные на профильных направлениях бизнеса. Моя собеседница особо подчеркивала, что ни одна программа, грозящая еще больше сократить и без того падающие квартальные прибыли, никогда не получит одобрения, пускай даже в долгосрочной перспективе она сулит значительные выгоды. По ее словам, и сам генеральный, и другие топ-менеджеры не сомневаются, что нынешние методы управления позволят в один прекрасный день создать новый прибыльный продукт.

Топ-менеджеры из рассказа моей собеседницы явно мечтали о несбыточном. Чтобы построить компанию, для которой инновации – образ жизни, а не феномен, который невозможно ни объяснить, ни воспроизвести, руководители компаний должны перевернуть с ног на голову свои глубоко укорененные представления о том, как обращаться с людьми и принимать решения. Им следует руководствоваться принципиально иной логикой построения компании и управления ею, даже если для этого придется пойти на такие шаги, которые будут восприняты как нечто, противоречащее здравому смыслу.