Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Марч указывает, что в долгосрочной перспективе ни одна компания не имеет шансов выжить, если полагается лишь на устоявшиеся подходы. Если же компании желают зарабатывать и в дальнейшем, им волей-неволей придется «разведывать» что-то новое – экспериментировать с новыми процедурами, нанимать новых людей, изобретать и опробовать новые технологии[4]. Без новых идей не удастся удовлетворять запросы потребителей, завоевывать новые рынки и конкурентные преимущества или даже сохранить взятый темп. McDonald’s, например, расходует часть выручки от своих многочисленных «Биг-Маков» на поиск новых возможностей. Вопрос не в том, что перед McDonald’s или другой компанией стоит дилемма – либо эксплуатация старого, либо поиск нового. Да и глупо было бы утверждать, что один путь исключает другой – это все равно как определять, что вам больше пригодится для жизни – сердце или мозг. Чтобы двигаться вперед, необходимо и то и другое. Так что правильная постановка вопроса не «или-или», а какой должна быть пропорция между тем, сколько времени и средств фирма должна посвятить использованию известных идей, а сколько – разработке новых.

Как и прочие компании, демонстрирующие стабильно высокие результаты на протяжении многих лет, McDonald’s экспериментирует с новыми идеями. В Инновационном центре компании близ Чикаго, например, непрерывно опробуются новые продукты, новые способы приготовления старых блюд, новые способы борьбы с очередями в заведениях, а также различные варианты реорганизации работы ресторанных кухонь. Аналогичные исследовательские лаборатории генерируют и проверяют на практике новые идеи в других странах, где есть рестораны McDonald’s. В настоящее время, например, McDonald’s проводит эксперименты по ускорению цикла изготовления знаменитой картошки-фри с нынешних 210 секунд до 65 секунд. Заметьте, эксперименты проводятся не только в стенах лабораторий. Тот же «Биг-Мак», явившийся миру в 1967 г., был создан и прошел первые испытания «в полевых условиях» – благодаря изобретательности Джима Деллигатти, управлявшего десятком заведений компании в Питтсбурге. Есть и другие примеры удачных экспериментов: скажем, изобретенный в Уругвае McHuevo (гамбургер с яйцом-пашот) или индийский Vegetable McNuggets (овощные «Мак-Наггетсы»), или новинка американских заведений – «Made for You» («Сделано для вас»), когда гамбургеры не держат на подогреве до момента заказа, а быстренько «собирают» при вас в момент, когда вы его заказываете. При этом подавляющее большинство новых идей отбраковывают. Такая судьба постигла на американском рынке гамбургер McLean (с пониженным содержанием жиров), а на британском – сэндвич с сыром и огурцами, получивший название McPloughman’s («Крестьянский Мак»)[5].

Что до моих экстравагантных идей, то они высекают искру инноваций, поскольку каждая такая идея помогает компаниям добиться хотя бы одной из трех целей: 1) расширить применимость накопленных знаний; 2) увидеть старое в новом ракурсе; 3) сбросить путы прошлого. Это и есть три базовых организационных принципа новаторства, но как показывает табл. 1, их противоположности отлично подходят для организации повседневной деятельности. Этот контраст полезен не только тем, что помогает понять, откуда я черпаю мои экстравагантные идеи и почему они срабатывают, но и тем, что проливает свет на истинные причины, побуждающие столь многих управленцев по недомыслию брать на вооружение подходы, прямо противопоказанные новаторству.

Отклонение от стандартов – новые возможности

Компании, которые придерживаются испытанных методов, поступают благоразумно, устраняя отклонения от стандартов. Они делают то же, что и в прошлом, опираясь на опыт. Недаром специалисты по комплексному управлению качеством подчеркивают, что устранить погрешности, понизить затраты и повысить отдачу от имеющихся продуктов и услуг можно только за счет устранения малейших расхождений в действиях людей и механизмов[6]. Поэтому Intel, обязанная своим первенством в индустрии полупроводниковой электроники прежде всего производственному мастерству, применяет методику под названием Copy Exactly («Копируй точно»). Когда менеджеры Intel признают какую-нибудь идею стоящей, компания со скрупулезностью, граничащей с фанатизмом, добивается, чтобы на каждом предприятии Intel по всему миру новшество внедрялось единообразно до мельчайших нюансов. И по той же причине глава General Electric Джек Уэлч превратил в фетиш систему контроля качества «Шесть сигм», цель которой – свести отклонения от нормы до одного дефекта на каждый миллион повторяющихся производственных операций.