Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Если все, о чем я говорю в этой книге, убеждает вас, то разговоры о том, как повысить производительность инвестиционного процесса, должно быть, заставят вас передернуться. Ведь это обычно указывает на то, что кто-то пытается приложить логику рутинной работы к управлению новаторством. Стоит компании предпринять попытку «снизить число неудач», как инновации сейчас же начинают буксовать. Между тем, чтобы инновационный процесс стал более плодотворным, надо добиваться, чтобы неудачи случались у вас чаще, именно чаще, а не реже – это ключевой момент. Поразмыслите над тем, что думает о провалах, неизбежных в инновационном процессе, Одри Маклин, в прошлом генеральный директор компании Adaptive, а ныне успешный бизнес-ангел (хотя сама себя она называет «капиталистом-наставником»). В последние годы серьезные издания Forbes и Red Herring посвятили Одри Маклин заглавные статьи и поместили ее фото у себя на обложках. Так вот, как утверждает Одри Маклин, в конце 1990-х гг. на инвестициях в интернет-компании зарабатывались такие огромные деньги по той причине (хотя для многих она так и осталась непонятой), что провалы этих компаний обходились недорого. Маклин указывает на тот факт, что попытка запустить новый web-сайт обходится гораздо дешевле, чем, например, разработка аппаратных средств или медицинского приспособления или сложной компьютерной программы. Обратная связь от рынка поступала так оперативно, что «вы могли потерпеть неудачу быстрее и с меньшими потерями, по сравнению со всем тем, что мы видывали раньше. Многие только и обсуждают, сколько барышей приносил интернет-бизнес при благоприятном раскладе, но почему-то никто не упоминает того факта, что неблагоприятный исход обходился тогда – и, между прочим, сейчас – намного дешевле, чем провал практически в любом другом бизнесе». «Однако все это неприложимо в случаях, когда вы выбрасываете миллионы на продвижение потребительского web-сайта, не имея ни малейшего представления, на чем будете зарабатывать прибыль», – предостерегает Маклин. Однако добавляет, что «поскольку запустить web-сайт можно было достаточно быстро, у вас не занимало много времени, чтобы определить, раскрутится он или нет. На том, что срабатывало, вы могли очень быстро заработать очень большие деньги, а на провальных экспериментах вы теряли не так уж много».

Далеко не просто поставить дело так, чтобы обеспечить себе возможность «отключить рубильник» в нужный момент. Те же уверенность и настойчивость, что обычно придают рискованной идее дополнительные шансы на успех, иной раз становятся палкой о двух концах. А именно, в тех случаях, когда побуждают новатора упорно сопротивляться роспуску компании или закрытию проекта, хотя уже имеются неоспоримые свидетельства, что ничего путного не получится и пора «прикрыть лавочку». Мы уже наблюдали, как чрезмерно упертые новаторы отказывались сделать это, даже когда шансы на успех были мизерны. Иногда «отключить рубильник» не позволяют какие-либо факторы исторического или структурного порядка. Один из самых драматических примеров отчаянной преданности очевидно провальному курсу действий служит решение энергетической компании Long Island Lighting Company (LILCO) запроектировать и построить АЭС «Шорхэм» (Shoreham). В 1966 г., когда проект был впервые предложен, официальная оценка его стоимости составила $75 млн. Однако при его реализации чуть не на каждом шагу возникали проблемы с финансированием и обеспечением мер безопасности, и вплоть до 1985 г. завершить строительство никак не удавалось. Однако в 1988 г. власти приняли решение закрыть АЭС «Шорхэм» ввиду подозрений на конструкционные и строительные дефекты и неуклонно повышающихся эксплуатационных затрат. Кроме того, как установили федеральные органы, должностные лица компании обманули штат Нью-Йорк, когда добивались повышения тарифов на электроэнергию ввиду строительства электростанции. К тому моменту, как было принято решение о закрытии АЭС (которая так и не была выведена на проектную мощность), суммарные затраты на нее перевалили за $5 млрд.