Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Неподчинение персонала помогло не только компаниям, где топ-менеджеры мало смыслят в технической стороне дела, которым руководят. Малярная лента, один из самых успешных продуктов в истории инновационной компании 3M, открыла дорогу для изобретения клейкой ленты – скотча, давшей начало самой прибыльной продуктовой линейке компании. Сама же малярная лента была изобретена благодаря тому, что молодой сотрудник по имени Ричард Дрю пренебрег приказом главы компании Уильяма Макнайта прекратить несанкционированные разработки и вернуться к своим непосредственным задачам в сфере контроля качества[129]. Во многом аналогична история, которой соучредитель Hewlett-Packard Дэвид Паккард делится с читателями в автобиографической книге «Путь HP. Как Билл Хьюлетт и я создавали нашу компанию»[130]. Автор восхищается вызывающей самонадеянностью своего сотрудника:

Как я уже говорил, иногда категорический запрет руководства не в состоянии окончательно зарубить идею, и она все-таки выживает. Такой случай был несколько лет назад в лаборатории HP в Колорадо-Спрингс, где разрабатываются технологии для осциллографов. Нашему инженеру Чаку Хаусу, парню энергичному и со светлыми мозгами, было рекомендовано свернуть работу над компьютерным монитором. А он вместо этого отправился в отпуск в Калифорнию и по дороге останавливался там и здесь, чтобы продемонстрировать свое детище, тогда еще в стадии прототипа, потенциальным клиентам. Он желал выяснить, каково их впечатление от нового монитора, и в частности, их мнение относительно желаемых свойств монитора, а также пределов его возможностей. Их одобрительная реакция подстегнула Хауса продолжить проект, хотя когда он вернулся в Колорадо, я в числе других топ-менеджеров потребовал остановить работы. А он вместо этого убедил своего руководителя по исследованиям и разработкам поскорее передать монитор в производство. В итоге HP продала более 17 000 единиц этого монитора, а выручка от продаж пополнила карман компании на $35 млн.

Через несколько лет на очередном собрании инженеров HP я наградил Чака медалью за «выдающееся неуважение и непослушание». На что Чак ответил: «А я вовсе не собирался что-то нарушать или причинять лишнее беспокойство. Если я чего и хотел, так только успеха для HP. У меня и мысли не было, что за это я могу поплатиться местом»[131].

Инновации хорошо произрастают и в тех случаях, когда топ-менеджеры не считают нужным одергивать сотрудников, занимающихся несанкционированной деятельностью. Новаторы обычно находят себе какую-нибудь лазейку в правилах. Так было, например, в той же Atari, большинство видеоигр которой спроектировали сотрудники, которые изыскивали возможности не попадаться в поле зрения начальственного «радара». А вот еще пример – изобретение так называемых «легких Момсена»[132]. Чарльз Момсен (по прозвищу Швед) в 1920-е гг. командовал подводной лодкой в составе ВМС США. Много раз он бывал свидетелем того, как гибли моряки на затонувших подводных лодках, не имея ни малейших шансов выбраться наружу. Казалось, нет никакой возможности избавить их от трагической участи. Искренняя боль за людей подвигла Момсена самому искать способы спасать моряков с затонувших субмарин. Первое его предложение, а это был «водолазный колокол», который следовало спустить к затонувшей подводной лодке и закрепить над выходным люком в корпусе, опытные подводники одобрили как идею, которую стоит проверить. Но бюрократы из военно-морского ведомства забраковали ее как «непрактичную»[133].