Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Когда удостаиваешься премии Болдриджа, на тебя ложится обязанность, если не сказать контрактное обязательство, повсюду разносить эту благую весть. А распространение благой вести и произнесение речей слишком надолго отрывает ключевых сотрудников компании от работы. К тому же приходится раскрывать свой бизнес перед всеми, кто желает ознакомиться с твоими системами и процедурами. Все это чудесно, но когда борешься за выживание, это может создать тебе финансовую проблему и разрушить изначальную цель твоего пребывания в бизнесе[260].

Как видите, в самых разнообразных источниках высказывается предположение, что индивидам, группам и компаниям, когда они заняты новаторством, иногда имеет смысл избегать любопытных и назойливых пришельцев со стороны, равно как и всех прочих, кто способен отвлечь от работы. Когда менеджеры или инвесторы, пускай из самых благих намерений, настаивают на праве контролировать работу и часто получать отчеты о состоянии дел, это грозит погубить инновации: в подобных случаях новаторы постараются делать то, что будет самым выигрышным вариантом в краткосрочном плане, вместо того чтобы делать то, что было бы наилучшим в долгосрочной перспективе. Кроме того, когда новаторов без серьезного повода отвлекают от дела – чтобы похвалить или раскритиковать, – это отнимает драгоценные время и ресурсы, необходимые для инноваций.

В то же время, не хотелось бы, чтобы у вас сложилось впечатление, будто все аспекты новаторской деятельности лучше всего осуществлять в условиях изоляции. Думать так означало бы не просто впадать в упрощенчество, но и в корне ошибаться. В процессе новаторства возникают поворотные моменты, когда индивид или группа отчаянно нуждаются в свежей крови. Среди подобных моментов упомяну необходимость привлекать к работе разнообразных аутсайдеров, чтобы обеспечить приток свежих идей. Также необходимо постоянное общение с посторонними, что позволит новаторам своевременно узнавать о новшествах в области технологий, услуг и бизнес-моделей. Люди со стороны нужны и для того, чтобы произвести некоторую встряску, опрокинуть привычный ход вещей, если группа или компания чересчур зациклилась на прошлом. И наконец, без поддержки со стороны высшего руководства компании, авторитетных критиков, а также клиентов любой инновационный проект обречен на провал. Однако все это не отменяет того факта, что группе новаторов категорически противопоказано допускать к себе посторонних, когда она только-только пробует что-то новое. В частности, если вы хотите надежно защитить многообещающую идею, остерегайтесь раскрывать суть своих инновационных работ трем категориям людей: «неправильным» клиентам, начальникам и любителям быстрой наживы.

Аутсайдеры, которые губят инновации, и как быть, если вы один из них

Ненадлежащие клиенты или надлежащие, но несвоевременные

Относитесь с подозрением к тому, что говорят клиенты и потребители, которые используют существующие продукты вашей компании, равно как и ваши коллеги из маркетинга и продаж. Особой предосторожности требует общение с исследователями рынка, которые норовят измерять реакцию потребителей на новый продукт на каждой стадии его разработки. Как подсказывают упомянутые в главе 1 исследования феномена «простого нахождения в поле зрения», люди склонны цепляться за то, что им знакомо, а все незнакомое отпугивает их. Аналогично этому, когда у потребителей спрашивают, чего бы они хотели, они сосредоточатся на тех вещах, которые требуются им прямо сейчас, а вовсе не на том, что могло бы им потребоваться или чего они могли бы пожелать когда-нибудь в будущем. Большинство пользователей компьютеров-мейнфреймов, которых IBM опрашивала в 1970-х гг., и представить не могли, что им захочется иметь у себя на столе малогабаритный компьютер. Точно так же многие потребители, опрошенные маркетологами компании 3M, не могли вообразить, что когда-нибудь им станут предпочтительнее мини-блокноты с клейким слоем на обороте Post-it Note, чем обычные канцелярские скрепки или кнопки.