Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Существенный эффект может иметь отношение руководителей компаний к собственному вознаграждению. Бывший генеральный директор Yahoo! Тим Кугл на 1999 г. был самым высокооплачиваемым в мире корпоративным руководителем подобного ранга. Его вознаграждение, во многом благодаря взлету акций Yahoo! превышало $100 млн. В бытность гендиректором Кугл не любил распространяться о собственном богатстве. Когда его спрашивали обо всех тех людях, кого Yahoo! вывела в миллионеры, Кугл всегда отмечал, что живет в скромном доме с двумя спальнями. Как он не раз подчеркивал, одна из причин, почему Yahoo! стала выдающейся компанией, в том, что и он сам, и ее основатели Джерри Янг и Дэвид Фило устремляли все помыслы лишь к тому, чтобы сделать компанию великой, и не ставили перед собой цели обогатиться. Слова и дела Тима Кугла неизменно говорили о том, что строить и поддерживать выдающуюся компанию ему доставляет куда больше радости и удовольствия, чем могли бы принести ему все его богатства[272]. Философия Кугла напоминает классическую работу немецкого философа Ойгена Херригеля «Дзен в искусстве стрельбы из лука», где говорится, что если вы сосредоточитесь не на том, чтобы поразить мишень, а на удовольствиях, которые получаете от того, что натягиваете тетиву, вкладываете в лук стрелу, отводите стрелу назад и наконец отпускаете ее, ваше вознаграждение будет двояким: сами эти действия доставят вам большее удовольствие и вы с большей вероятностью попадете в цель[273].

Тактика избегания и ослабления нежелательного внимания

Инновационная работа может разладиться, когда она происходит у всех на виду, когда все, что бы ни придумывалось, ни говорилось и ни делалось, открыто для глаз и ушей посторонних. Не стоит тешиться надеждами, что клиенты, критиканы и любители быстрой наживы сами сообразят, в какое время вас лучше всего не допекать приставаниями и даже не отираться поблизости. Колумнист журнала Fortune Майкл Шраге пишет, что если бы компании действительно управляли инновациями как должно, отпала бы необходимость в таких средствах, как «кабинет скунса» и прочих, предназначение которых – оберегать уединение тех, кому официально поручено заниматься новаторством[274]. Шраге отмечает также, что подобный «инновационный апартеид» порождает возмущение и обиды других сотрудников на то, что их самих исключили из этого круга избранных. Я соглашусь со Шраге, что лучше всего не заводить у себя в компании элиту и группы, работающие на особом положении, и что компании стали бы более инновационны, если бы все участники вносили свою лепту в общую копилку идей. В общем точка зрения Шраге верна, но есть небольшая группа компаний, которые, судя по всему, умеют создавать инновации и без таких особых групп, специально изолированных от остальной массы сотрудников. В большинстве компаний действует слишком много разнообразных сил, способных нарушить и подорвать инновационную работу – среди таковых управленцы, интриганы и даже добросовестные потребители.

А потому, чтобы поддержать инновации, опытные руководители должны оберегать – а иногда и изолировать – новаторов. Для этого могу предложить меню из шести зачастую перекрывающихся тактик, которые вы можете использовать и при надобности подкорректировать. Не случайно, что эти тактики предназначены в первую очередь для руководителей команд и управленцев высокого ранга. В принципе, эти тактики могут использовать все новаторы, однако общение с внешним миром обычно относится и должно относиться к компетенции начальства. Как формулирует эту мысль Генри Минцберг, «лишь наполовину шутит тот, кто определяет менеджера как особу, которая принимает посетителей, чтобы остальные могли спокойно заниматься своим делом»[275].

1) Укажите им на дверь

Если у вас достаточно полномочий и мужества, то эффективный способ отваживать незваных гостей – указать им на дверь на том основании, что у вас нет на них времени, что вы не заинтересованы или не имеете возможности общаться с ними. Например, лауреаты Нобелевской премии часто обнаруживают, что шумиха с публичными поздравлениями и чествованиями, особенно по контрасту с предшествовавшими десятилетиями работы в уединении и безвестности, отвлекает их от умственной деятельности. А некоторые вырабатывают свои методы борьбы с отвлекающими факторами, которые создает им слава. Так, Нобелевский лауреат Френсис Крик для ответа на многочисленные просьбы и обращения использовал стандартное письмо следующего вида[276]:

Д-р Крик благодарит Вас за Ваше письмо, однако сожалеет, что не имеет возможности принять Ваше любезное приглашение:

выслать автограф

предоставить фотографию

излечить Ваше заболевание

дать интервью

выступить на радио

выступить на телевидении

произнести речь на обеде

дать рекомендацию

помочь Вам с Вашим проектом

ознакомиться с Вашей рукописью

прочитать лекцию

посетить конференцию

председательствовать

выступить редактором

написать книгу