Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Грэхем Миллер отметил, что этот процесс «помог нам вырваться из колеи, по которой мы брели» и «открыл нам, что есть масса отраслей, о которых мы мало что знаем и которые нам бы следовало изучить поподробнее». А Билл Уокер добавил: «В течение нескольких недель никто из нас ни словом не упоминал про Natster». Даже если ни одна из идей, выдвинутых в процессе этих мозговых штурмов, не нашла воплощения в каком-либо новом продукте Reactivity, новой клиентской услуге или новой компании, случайным образом сформированные пары «отрасль – технология» решили насущную задачу, которую ставил себе Уокер – «создать правильный климат» и «вдохновить сотрудников на создание новых идей». Джереми Хенриксон отметил, что случайный процесс помог сотрудникам фирмы сформировать более долгосрочный взгляд на то, что Reactivity делает и должна делать в дальнейшем.

Спустя несколько месяцев в Reactivity снова пустили в ход силу случайного процесса, чтобы избавить сотрудников от риска пагубных бездумных действий. В фирме решили, что порядка 55 сотрудников офиса в Кремниевой долине слишком много разговаривают с сослуживцами, которые сидят с ними рядом, а с остальными, кто сидит в других местах, наоборот, общаются слишком мало. Чтобы разрушить прежние шаблоны общения и стимулировать более активное перемешивание идей, персонал офиса перетасовали и произвольным образом разделили на четыре отдела. В отличие от метода, который Ларс Колинд придумал для Oticon, в Reactivity не стали трогать проектные группы, а целиком включали в одно подразделение. В каждом из четырех подразделений предусматривалось место для двух проектных групп и двоих-троих сотрудников-одиночек. Разделение происходило посредством жребия: каждый сотрудник тянул бумажку с номером от 1 до 30 либо как представитель группы, которая переедет в полном составе, либо как отдельный сотрудник, который переедет в индивидуальном порядке, без группы. Те, кому достались меньшие номера, выиграли право решать, к какому из четырех подразделений присоединится их группа. Но по мере заполнения мест выбор для оставшихся сужался. Таким образом, предоставив сотрудникам некоторую возможность выбрать себе новое место и сохранив проектные группы в прежнем составе (но введя существенный элемент случайности в процесс принятия решения) фирма Reactivity, как и в прошлый раз, сумела соблюсти баланс между выгодами рандомизации и прошлого опыта.

Пожалуй, самое поразительное в этой истории – это то, что понадобился всего час времени, чтобы написать бумажки для жребия и сформировать новые подразделения, хотя при этом почти все сотрудники поменяли места. Потребовался еще день, чтобы переключить номера телефонов по новому «месту жительства» сотрудников. Столь быстрое «переселение народов» стало возможным, поскольку офис Reactivity имеет свободную планировку, столы и стулья снабжены колесиками, сотрудники работают на ноутбуках, оборудованных высокоскоростными беспроводными модемами. Поначалу процесс переселения посеял в офисе всеобщую тревогу. Однако новые возможности общения и новые идеи, родившиеся в результате этого «гигантского выигрыша» настолько воодушевили и наэлектризовали сотрудников, что они постановили производить такие перетасовки где-нибудь раз в полгода. Как выразился Билл Уокер, «Оба раза, когда был применен принцип случайности выбора, это помогло всем нашим легче воспринять перемены».