Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

При этом «Балтика № 7» является общероссийским лидером премиального сегмента, «Балтика № 3» – среднеценового, «Арсенальное» лидирует в экономичном сегменте, а «Жигулевское» является брендом номер один в дешевом. Фактически это значит, что фирме принадлежит национальное лидерство во всех сегментах рынка, кроме лицензионного (есть, чем загрузить грузовичок!). К тому же с объединением продаж всего BBH в рамках «Большой «Балтики» ассортимент фирмы еще пополнится, а значит, централизованные продажи всего холдинга станут еще более эффективными.

Все более заметным является стремление «Балтики» кооперировать ресурсы, имеющиеся у ее подконтрольных заводов, понижая операционные издержки, увеличивая гибкость работы и таким образом потенциально увеличивая конкурентоспособность. Отчасти это проявляется в сбытовой сфере. В частности, в 2006 г. активно проводится объединение региональных систем дистрибуции заводов BBH в единую систему «Большой «Балтики». Ранее каждый завод в целях лучшего контроля за продажами стремился иметь собственного дистрибьютора (свой дистрибьютор у «Балтики», свой – у «Вены» и т. д.). По завершении же процесса на каждой территории все марки ВВН будет представлять один дистрибьютор вместо нескольких. Такой шаг позволит в значительной степени сократить издержки на дистрибьюцию и повысит контроль за каналами сбыта.

Однако общий конкурентный выигрыш от кооперации мыслится значительно шире чисто сбытовых эффектов. Аналогичным образом объединяются и закупки. Так, «Большая «Балтика» начинает кооперированно закупать рекламу, получая дополнительные скидки за счет объема. Ранее были централизованы закупки всех заводов «Малой «Балтики».

Важным преимуществом внутрикорпоративной кооперации является улучшение логистики, ключевой составляющей которой для пивной отрасли является местоположение производственных мощностей. Уже в 2003 г. «Балтика» резко увеличила региональную составляющую своей производственной базы. Были открыты заводы в Самаре и Хабаровске, на них удачно запущены региональные бренды «Самара» и «ДВ». К концу 2003 г. бренд «ДВ» стал лидером продаж на Дальнем Востоке, «Самара» стала одним из ведущих брендов Самарской области[200]. Чуть позже выяснилось, что возможность опереться на мощные сбытовые и маркетинговые структуры общенационального производителя создает региональным брендам «Балтики» огромное конкурентное преимущество над исконно местными сортами. В 2004 г. объемы продаж «Самары» выросли на 158 %, а объемы продаж «ДВ» – на 214 %[201].

С формированием «Большой «Балтики» производственная сеть фирмы еще плотнее покроет территорию России. К существующим опорным пунктам (пять заводов «Балтики» – Санкт-Петербург, Тула, Ростов-на-Дону, Самара, Хабаровск) добавятся новые географические точки – производственные мощности в Ярославле и Воронеже («ЯрПиво»), Челябинске («Вена»), Красноярске («Пикра»). Конкретный выигрыш от этого проявится в возможности взаимно предоставлять свои мощности в пользование друг друга.

Так, при недостатке собственных мощностей в традиционном месте выпуска (ситуация, неоднократно возникавшая со многими марками «Балтики») пиво будет производиться на тех заводах «Большой «Балтики», где мощности недоиспользуются. Кроме того, распределение производства национальных брендов по территории России позволит сократить транспортные издержки и косвенно – через потенциальное сокращение отпускных цен – может положительно повлиять на рост продаж.

Еще одна новинка, подстегнувшая рост «Балтики» в последние годы, – экспортная экспансия. По итогам 2005 г. 6% продаж «Балтики» являлись экспортными. Этот объем нельзя признать большим, хотя по абсолютным масштабам (72 млн дол.) он совсем неплох для российской несырьевой компании. Кроме того, динамика весьма и весьма значительна. В 2005 г., например, прирост составил 23 %. География продаж постоянно расширяется. Так, в 2005 г. компания вышла на рынки Ирландии, Финляндии и Норвегии. Всего же продукция «Балтики» представлена в 38 странах мира.

Представляется, впрочем, что в обозримом будущем, как и сейчас, экспорт будет играть для фирмы заметную, но вспомогательную роль. Тому есть множество причин, среди которых важнейшие – таможенные пошлины, нацеленность брендов на уровень не выше федерального (отсутствие транснациональных брендов), неподготовленность международной логистики. Неслучайно, как уже говорилось, в самой России доля импорта невелика в первую очередь из-за высоких импортных пошлин, и даже мощные транснациональные корпорации прорываются на наш рынок через лицензии.