Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

Конечно, все сервисные работы вполне качественно могут произвести западные компании. И они действительно очень активны на нашем рынке. Schlumberger сейчас успешно работает практически со всеми крупными нефтекомпаниями в России. Другая американская компания – Baker Hughes – недавно создала крупный сервисный центр в Ямало-Ненецком АО. Развивают свою деятельность в России такие американские лидеры в области нефтегазовых технологий, как Halliburton, Weatherford, BJ Services, Parker Drilling.

Однако есть у западных компаний и ахиллесова пята – высокие цены. При проведении сложных работ эта слабость не является решающей. Как бы дороги ни были услуги, они оправдывают себя, так как часто, скажем, спасение истощающегося нефтяного пласта возможно только с помощью ультрасовременных технологий. Но такие сложные работы составляют не более 10–15 % российского рынка нефтесервиса. В большинстве же случаев западный нефтесервис не-по карману российским компаниям. Нефтяные компании предпочитают использовать советские технологии и оборудование (на них до сих пор приходится около 90 % рынка[217]), поскольку те в большинстве простых случаев дают наилучшее соотношение цена – качество. «У нас были созданы уникальные технологии, это простые технические решения, адекватные по цене и качеству. Последние 7–8 лет рынок открыт, закупай что хочешь, но, кроме некоторых образцов, импортное оборудование практически никто не покупает»[218],– констатирует глава «Интегры» Ф. Любашевский.

Так, «ЛУКОЙЛ» в регионах со стандартными геологическими условиями, например, в Западной Сибири, отдает российским поставщикам 85 % заказов[219]. И только там, где речь идет о проектах повышенной сложности, например, в Ненецком АО, фирма использует в основном зарубежные технологии и оборудование.

Неслучайно, чтобы оставаться конкурентоспособным на российском рынке, даже иностранцы (например, такой мировой лидер, как Schlumberger) вынуждены частично переключаться с западного на местное оборудование и технологии. Но такое переключение всегда бывает ограниченным, временным и непоследовательным. Дело в том, что международные гиганты мало заинтересованы в выполнении копеечных работ и одновременно стремятся не снижать внутрифирменных стандартов качества.

В самом деле, традиционный нефтесервис «советского типа» иностранные фирмы обычно поставляют, опираясь на поглощенные ими российские предприятия. Так, в 2004 г. Schlumberger достигла договоренности о покупке своего главного российского конкурента «Петроальянс», ежегодно выполняющего заказы примерно на 250 млн дол. Однако после прихода иностранного собственника обычно начинается модернизация и уход от «советских» технологий. Так происходит, в частности, и в «Петроальянсе».

Не могут быть полноценной альтернативой собственным сервисным подразделениям ВИНК и мелкие самостоятельные сервисные фирмы. Нефтесервисные технологии по сложности и дороговизне часто сопоставляют с космическими[220]. Для примера скажем, что одна современная буровая установка может стоить 15–25 млн дол. Поэтому необходимые инвестиции в полный комплекс нефтесервисного оборудования колеблются от нескольких сотен миллионов до миллиарда долларов год. Такие расходы могут позволить себе компании с большим оборотом – такие, как уже упомянутый Schlumberger, – но не мелкие российские фирмы.

К тому же весь парк оборудования мелких фирм просто устарел. Специалисты оценивают технологическое отставание российского нефтегазового сервиса от мирового как минимум в 10–15 лет[221]. Дело в том, что в российский сервис на протяжении нескольких десятилетий не направлялись серьезные инвестиции (справедливости ради отметим, что в самые последние годы некоторые российские компании освоили западные сервисные разработки).

Наконец, мелкие фирмы именно из-за своих небольших размеров неустойчивы, а значит, и недостаточно надежны. С ними трудно выстроить отношения на длительную перспективу. Между тем для нефтяных компаний важно именно построение долгосрочных партнерских отношений с заказчиком, что подразумевает взаимозависимость заказчика и подрядчика, когда обе фирмы годами развиваются параллельным курсом ради решения некой крупной задачи (например, освоения месторождения).

Если суммировать все, то мелкие компании способны выполнять лишь разовые, простейшие работы. Как отмечал глава «Интегры» Ф. Любашевский, «еще 3–4 года назад при выборе подрядчика речь шла о конкуренции между собственным сервисным подразделением-монстром и тремя-четырьмя мелкими фирмами, качество услуг которых оставляло желать лучшего»[222]. А значит, реальной альтернативы собственным подразделениям ВИНК, какой бы очевидной ни представлялась необходимость отказа от них, просто не было.