Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

На рисунке 6.17 в качестве еще одного примера показан рост куста розничных торговых сетей «демократичных» форматов. Ускоренный, тяготеющий к экспоненциальному рост большинства его участников отчетливо заметен. Особенно контрастно динамичность розничных сетей видна на фоне «вялого» развития ВВП (пунктирная линия внизу показывает, как росла бы фирма, стартовавшая в 1999 г. с тех же объемов продаж, что и «Пятерочка», но росшая в дальнейшем тем же темпом, что и ВВП страны).

Рис. 6.17. Динамика продаж розничных продовольственных сетей

Обратим внимание на важный момент: подражание ведет не только к умножению конкурентов (об этом ниже), но и к формированию общими усилиями нового сегмента рынка. В только что приведенном примере с торговыми сетями рядовой российский покупатель начал отворачиваться от оптовых рынков, безраздельно господствовавших в 90-е гг., только тогда, когда сетевые магазины достигли известного разнообразия форматов и плотности размещения. Именно массовость розничных продовольственных сетей, концентрация усилий разных фирм привела к слому психологии.

Это широко известный маркетинговый эффект: на ранних этапах жизненного цикла продукта (услуги, формата обслуживания и т. п.) происходит «раскрутка» не столько его конкретной разновидности, сколько товарной категории в целом. Другими словами, до определенного уровня зрелости рынка, скажем, реклама мобильных услуг «Билайн» способствует росту продаж всех сотовых операторов. Аналогично, упрощение процедуры выдачи экспресс-кредитов банком «Русский Стандарт» формирует у клиентов идею о практической доступности лично для них экспресс-кредитов вообще, вне зависимости от того, какой банк их предлагает.

2. Второй механизм распространения благоприятных изменений – соперничество с прямыми конкурентами – касается самой сущности взаимодействия фирм внутри кластеров. Рост конкурентоспособности лидера означает для его соперников по кластеру угрозу вытеснения с рынка. Но если последним удалось справиться с вызовом, то это означает, что они приобрели опыт успешного противостояния сильнейшей фирме, создали продукты, конкурентоспособные даже в сравнении с ее совершенными изделиями. Другими словами, происходит «взаимная тренировка» компаний, которая:

1) улучшает характеристики предлагаемых товаров, а значит, объективно способствует расширению емкости рынка;

2) повышает конкурентоспособность по отношению к фирмам той же отрасли, не входящим в местный кластер (например, по отношению к фирмам из удаленных регионов или иностранным конкурентам).

Действительно, «взаимная тренировка» отчетливо наблюдается внутри уже описанных «кустов» быстрорастущих российских фирм. Кондитеры наперегонки улучшают качество и маркетинг конфет, производители соков совершенствуют их упаковку и расширяют ассортимент (например, внедряют, наряду с фруктовыми, овощные соки) и т. д. При этом из-за тесноты внутрикластерного взаимодействия участие в гонке имеет для всех участников характер императива.

«Вимм-Билль-Данн», например, расплатился лидерством на соковом рынке за то, что недооценил важность совершенствования упаковки, которым занялись его конкуренты. Всего за год его доля упала с 29,1 % (второе полугодие 2003 г.) до 24,5 % (второе полугодие 2004 г.), а первое место в рейтинге производителей соков сменилось на третье[282].

На рисунке 6.18 отчетливо видно, насколько жестко может идти конкуренция. На фоне общего роста рынка и впечатляющих успехов одних фирм другие могут внезапно полностью прекратить рост. Легко понять, какие титанические усилия должны предпринимать «неудачники», чтобы вернуться на траекторию подъема, а вырвавшиеся вперед фирмы – чтобы сохранить возникший отрыв от соперников. Ясно, что параметры предлагаемых товаров в таких условиях должны постоянно улучшаться, а основные игроки постепенно становятся закаленными рыночными бойцами. Интересно, что в этих условиях иностранные игроки (в частности, «Кока-Кола») не решились ввязываться в рыночную борьбу, предлагая на рынке свои соки. Был избран другой путь. «Кока-Кола» поглотила вполне успешного российского игрока с уже имеющейся рыночной долей – компанию «Мултон» – за весьма приличную сумму в полмиллиарда долларов.

Если для отдельных фирм совершенствование продукции значимо, прежде всего, в контексте конкуренции с ближайшими соперниками, то с позиций кластера в целом оно проявляет себя в общем росте рынка. Когда в Москве после 19-кратного роста в 2001 г. объем экспресс-кредитования замедлился к 2002 г. до «всего лишь» двукратного увеличения, «Русский Стандарт» начал распространять в столице более удобные, чем разовые целевые кредиты, «револьверные кредитные карты». И это обеспечило новый 15-кратный скачок объемов кредитования.