Читаем Опыт предпринимателя полностью

Мы плодотворно работали, и с каждым днем распрямлялись, расцветали наши души, наполнялись счастьем и радостью. Мне казалось, что я нашел ключ к созданию идеального предприятия. Я думал, что лидеру достаточно не чиниться, быть неизменно справедливым, демократичным и простым, относиться к сотрудникам как к друзьям, и атмосфера дружелюбия автоматически распространится по всей компании.

До определенного момента так и было. Но вот маленький кооператив вырос в научно-производственное предприятие «Дока-пицца», которое быстро превратилось в мощную промышленную группу во главе с машиностроительными заводами «Дока-хлеб». Намерение делать миллионы стало реальностью: месячный оборот компании составлял десятки миллионов долларов. Это был серьезный успех. Спрос на нашу продукцию – оборудование для малого бизнеса – рос с каждым днем. О нас заговорили не только в родном Тольятти, но и в самых дальних угол­ках России.

Остались позади голодные дни, бессонные ночи, проведенные над чертежами. Позади бдения в слесарных мастерских, когда мы в промасленных робах корпели над опытными образцами. Мечта бывшего мастера ВАЗа сбылась: я – владелец и руководитель крупного предприятия, на котором трудятся тысячи людей. На поиск их потрачено огромное количество 'времени, сил и средств. Это лучшие из лучших -конструкторы, технологи, рабочие, финансисты, сбытовики...

В то время я верил, что решу проблему бюрократизации силой личного примера. На ВАЗе в руководителях ходят люди старой формации, их уже не исправить. Если я покажу образцы демокра­тичности, справедливости, человеколюбия, дисциплины, то все другие управленцы компании, молодежь выстроятся под меня.

Вот в каком режиме трудились мы во время запуска производства в Оренбурге. Мы выезжали в этот город с вечера, чтобы к началу рабочего дня быть на заводе и провести утреннее совещание.

В десять вечера за мной заезжает мой спутник, Сергей Блинов. Ночь, зима в самом разгаре, мороз тридцать градусов. Метеорологи обещают дальнейшее понижение температуры и штормовой ветер. Впереди -шестьсот пятьдесят километров пути по сугробам и гололеду. Мы надеемся на удачу, на то, что машина, «Жигули» шестой модели, не подведет. Риск существовал. Трасса была незагруженная. Если бы, не дай бог, сломалась машина, нам пришлось бы столь же туго в безлюдной степи, как ямщику из песни. К тому же тогда в двух местах между Тольятти и Оренбургом были трудные участки – по двадцать-тридцать километров малопроезжей грунтовой дороги.

Ведем машину по очереди, по два часа. Каждому хочется взять больше нагрузки. Если один засыпает, другой старается порулить подольше. Проснувшийся обижается: почему не разбудил, ведь до­говорились меняться через два часа!

Ночь, пурга, кромешная тьма. В лучах фар – ледяная крупа. Боковые стекла подернулись морозным узором. На десятки, сотни километров вокруг – ни души. То тут, то та>1 дорогу пересекают снежные косы. Разгоняешься как можно больше и таранишь снежную преграду. Переживаешь: пройдет, не пройдет. Расслабляешься, когда чувствуешь, что под колесами снова твердая поверхность, пусть даже гололед. Сергей от нечего делать подсчитал: между Тольятти и Оренбургом больше шестидесяти сугробов, в среднем один на десять километров.

Однажды попалась особенно широкая коса. С ходу машина не смогла ее пробить и увязла в снегу. Надо выходить на мороз, толкать наше транспортное средство; У нас с собой ни валенок, ни рукавиц: едем на производственное совещание, одеты по-городскому. Выбираемся из салона, оставив включенной первую скорость. Колеса беспомощно прокручиваются в снежной каше, но и то хорошо. Мы, два дюжих мужика, налегаем сзади.

Уперлись, скользя ногами, но машина продвинулась вперед только на какие-то несчастные сантиметры. Сонливость как рукой сняло. Перспектива провести остаток ночи в сугробе делает нас изобретательными. Поочередно включая задний ход и первую передачу, мечемся от передних колес к задним и толкаем машину враскачку. С каждым разом колея в снегу становится все длиннее. Наконец, на очередной счет «Раз, два – взяли!» автомобиль выкатывается на асфальт и движется самостоятельно. Ура! Наша взяла!

На ходу вваливаемся в салон, пьяные от счастья. Руки и щеки горят, в ботинках снег, перчатки промокли, каждый упал по несколько раз, но настроение отличное. Мы прорвались, у нас все получается!

На завод приезжаем часам к шести. Мысли нет о том, чтобы от­дохнуть, поспать час-другой. Усталости не чувствуем. Желание одно -продвинуть дело. Быстро принимаем душ, бреемся и направляемся к директору, Александру Анатольевичу Давыдову. Он с раннего утра на посту и встречает нас своей прекрасной улыбкой. Работать с ним – одно удовольствие. Это добрый, жизнерадостный человек, большой оптимист, знаток машиностроительного производства. Делаем гору дел: обсуждаем разработки конструкторов, предложения технологов, согласовываем замены комплектующих. Специалисты тут же вносят изменения в документацию. В цехе делают образцы в металле. То, что раньше занимало недели и месяцы, теперь происходит за часы.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Строго придерживаясь традиционных методов менеджмента и требуя неукоснительного подчинения от сотрудников, не ждите, что ваша компания будет бурлить от новых идей. При этом без постоянного поиска и реализации новых возможностей ни одна компания эффективно развиваться не может. Если же вы хотите создавать интересные продукты, стимулировать творческий потенциал сотрудников, искать новые пути развития компании, то вам просто необходимо взглянуть на старый менеджмент по-новому. Роберт Саттон, профессор теории управления Стэнфордского университета, признанный авторитет в сфере менеджмента, предлагает 11,5 экстравагантных идей, которые помогут вашей компании оставаться в авангарде перемен и двигаться к новым вершинам.

Роберт Саттон

Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Клиника Мэйо – это некоммерческий медицинский центр, входящий в список 100 лучших американских компаний. Много лет клиника Мэйо считается лучшим медицинским учреждением США, и лечиться в ней приезжают тысячи пациентов со всего мира. Что же в ней такого особенного? Леонард Берри и Кент Селтман исследовали менеджмент клиники Мэйо и пришли к выводу, что причина заключена в особом подходе к сервису и каждому пациенту. Культура обслуживания и системный подход к организации работы клиники привели к выдающимся результатам в сфере оказания медицинских услуг. Клиника Мэйо – это одна из лучших книг о современном клиентоориентированном сервисе. Советы, представленные в ней, универсальны для любой компании из сферы услуг, стремящейся применить лучшую мировую практику.

Кент Селтман , Леонард Берри

Маркетинг, PR / Медицина / Управление, подбор персонала / Образование и наука / Финансы и бизнес