ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Любой организации следует иметь как «звезд», так и «защитников», а их количество должно быть тщательно сбалансировано. Когда «защитники» становятся слишком влиятельными, бюрократические преграды тормозят инновации. Когда «звезды» берут власть в свои руки, рано или поздно мы сталкиваемся с чем-то вроде финансового кризиса. Полицейским, у которых может появиться желание улучшить статистику раскрываемости (при помощи подбрасывания оружия или наркотиков, избиения подозреваемых), требуется отдел внутренних расследований и руководящие офицеры. Нефтяники, которым платят за бурение и эксплуатацию выгодных скважин, нуждаются в отделах контроля безопасности. Финансовым магнатам, разрабатывающим схемы новых производных финансовых инструментов, необходим директор по управлению рисками. Вот почему у нас всегда будут деспотичные бюрократы и свободомыслящие предприниматели, угнетаемые ими. Это в порядке вещей.

Иногда, как ни парадоксально, верно и обратное: работа выполняется гораздо лучше, когда, казалось бы, несопоставимые задачи сгруппированы вместе. Следуя гениальной идее стимулирования работников, сооснователь поисковой системы для путешественников Kayak.com Пол Инглиш перевернул проблему многозадачности с ног на голову, заставив своих разработчиков программного обеспечения отвечать на звонки клиентов. Зачем тратить время специалистов, зарабатывающих 150 тыс. долл. в год, на выслушивание жалоб клиентов, когда те же обязанности можно передать почасовым работникам в Аризоне или агентству, расположенному в Индии и требующему за свои услуги 1 долл. в час? И почему вы хотите, чтобы ваши клиенты общались с разработчиками программ, людьми, чья манера вести себя не славится теплотой и приветливостью?

В отличие от соперничающих интересов в большинстве совмещаемых задач, написание программ и выслушивание жалоб клиентов на коды взаимно дополняют друг друга. В значительной степени это происходит потому, что программисты ненавидят иметь дело с озлобленными клиентами. Инглиш говорит: «Если вы заставляете программистов отвечать на электронные письма и телефонные звонки от клиентов, получив один и тот же вопрос второй или третий раз, они на самом деле прекращают свою текущую работу и исправляют код. Тогда нам больше не задают подобных вопросов».

Инглиш дополнительно усилил стимулирование своих программистов к исправлению ошибок в программном коде, когда приобрел большой красный телефон с громким и резким звонком, который ненавидели все. Когда сотрудники пожаловались на него, Инглиш заявил следующее: «Существует очень простое решение: ответьте на проклятый телефонный звонок и сделайте все необходимое, чтобы клиент был счастлив. Затем повесьте трубку, отключите телефон из розетки, перенесите его в другой конец офиса и подключите его около программиста, который следующим должен отвечать на звонки в службу работы с клиентами».

Хотя для высококвалифицированного, но замкнутого программиста это может быть неприятным, но работа со звонками клиентов заставляет их услышать прямой отклик на дефекты и недостатки продукта; появляется что-то вроде небольшой фокус-группы, которая позволяет точно понять, как должны выглядеть будущие шаблоны проекта. (Сам Инглиш утверждает, что обожает слышать жалобы клиентов именно по этой причине.[34])

Это один из лучших и изощренных способов контроля и мотивации работников. Тем не менее достаточно смелый коллектив может саботировать любые способы и методы. Товарищество в командной работе – палка о двух концах. Рабочие, которые должны контролировать друг друга, могут вместо этого вступить в групповой сговор против руководства, отмечаясь друг за друга в карточках учета рабочего времени, скрывая нарушения, объединяясь для присвоения финансовых средств или счетов за услуги врача.

На большинстве работ неизбежно случаются моменты и ситуации, когда можно спать на работе, выбрать между легким или трудным клиентом и вообще выбирать между тем, что хорошо для организации и что легко и просто для человека. Именно поэтому компании тратят столько времени и усилий, выискивая людей, которые будут честны перед организацией, когда не существует вообще никаких стимулов или систем контроля.

В поисках Того Самого Работника

Почти всю вторую половину XX века продажа энциклопедий была уважаемым, если не сказать ужасно захватывающим занятием для юных румяных выпускников колледжей. Поначалу продавец буквально ходил от двери к двери с экземплярами товара, продавая его. К началу 1990-х годов коммивояжер обходил округу в поисках подходящего клиента, а компания высылала продавца для завершения продажи путем создания «четырех стен сделки»: приведения аргументов в пользу траты 800 долл. на 230-килограммовый 12-томный заполнитель книжной полки, и аргументы эти не должны иметь ни одного уязвимого места, так что клиент просто не видит выхода. Продавцы работали за комиссию.[35]