Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

В главе 21 мы ссылались на феномен уклонения контролеров от ответственности в процессе инспектирования как отражение позиции «если сомневаешься – принимай». Конечно, это прямо противоположно тому, что нужно на самом деле. В духе сотрудничества «выигрывают все» нам следует делать все возможное для нашего потребителя, внутреннего или внешнего. Если действовать в этом духе, то изделия, попавшие на границу допуска, не должны проскользнуть через контроль. Но, поскольку это может оказаться неподходящим для нашего потребителя, следует скорее склониться к позиции «если сомневаешься – выбрось», чем стремиться принять так много, как только возможно, дабы избежать возможных обвинений в неудовлетворительной работе, направленных против нас или наших коллег. (В конце концов, разве не традиционный менеджмент всегда ищет «козлов отпущения» – людей, на которых можно свалить вину?) Появление результатов измерений на границе допуска может быть сигналом того, что в производственной системе имеются проблемы, с которыми нужно разобраться немедленно, до того как они нанесут вред компании или потребителю.

Во всяком случае, везде, где это только возможно, целью должно быть улучшение процессов в такой степени, что если даже что-либо начнет идти неправильно, запас безопасности окажется достаточно велик, дабы исключить саму возможность появления каких-либо трудностей для потребителей (см.: Wheeler, Японские контролные карты). Но плохой менеджмент возражает против того, чтобы делать нечто большее, чем попадание в границы допуска, аргументируя это так: «Чем это будет лучше, тем дороже». Следовательно, воспроизводимость процесса (см. главу 12) будет ограничена значением, близким к единице. Результатом же станет соответствие изделий производственным стандартам «на лезвии ножа» при явном страхе брака.

Потребность (или кажущаяся потребность) манипулировать данными – явное препятствие на пути к совершенству. Она разрушает «исходный материал» для научного подхода. Есть много путей, какими страх может отражаться на данных. Красноречивый пример показан на рисунке 23 «Выхода из кризиса» на стр. 239. На этом графике представлены данные о ежедневных процентах дефектов за два месяца со средним 8,8 %. Однако точки тесно группируются вокруг центральной линии, демонстрируя гораздо меньшую вариацию, чем можно себе представить для процесса, который просто находится в статистически управляемом состоянии с таким средним.

Деминг рассказывает эту историю на стр. 240. Распространился слух, что, как только доля дефектов достигнет 10 %, управляющий закроет завод. Контролер не мог скрыть общую среднюю дефектность, но мог «массировать» числа (занижая большие из них и соответственно завышая меньшие), чтобы обойти саму возможность достижения «страшной» цифры. При данном объеме выборки, равном 225, контрольные границы при средней доле дефектов, равной 8,8 %, примерно равны 3 % и 14,5 %. Значит, показатель 10 % должен встречаться достаточно часто.

Действительно этот менеджер высказывал такую угрозу и собирался ли вообще исполнять ее? На самом деле неважно, говорил ли он об этом и собирался ли это делать. Проблема в том, что сотрудники и контролер думали, что менеджер это говорил и хотел сделать. Неважно, что порождает страх. Кто может обвинить контролера в передергивании данных? Он пытался сохранить работу для 300 человек – тех самых, которые не были виноваты в фактических данных[89]. Если ваши сотрудники боятся вас, будете ли вы доверять показателям, которые они вам предоставляют? Вы могли бы, конечно, прибегнуть к дисциплинарным мерам, если бы обнаружили неточности. Но грамотный ли это менеджмент? Вам придется выбирать меньшее из двух зол. А как насчет создания такой среды, где сотрудники не боялись бы вас и возможных последствий, в случае если цифры не так хороши, как вам хотелось бы; где сотрудникам хотелось бы давать вам точную информацию, помогающую вам и позволяющую решить важные для всех вопросы?

Дополнительные примеры о страхе приводятся на стр. 75 и 241–242 «Выхода из кризиса». Или, может быть, это примеры тревоги? В последние годы Деминг проводил различие между страхом и тревогой. Страх обусловлен более или менее конкретными проблемами, тогда как источники тревоги неопределимы. Из этих двух зол тревоги ведут к более негативным результатам. Что касается страха, по крайней мере известны вызывающие его причины и можно наметить план борьбы с ними. Но тревога ни на что не направлена, ее причина неизвестна или непонятна. Те, кто подвержены тревоге, чувствуют бессилие и могут впасть в состояние ступора настолько, что перестанут действовать, даже если у них сохранится некоторое ощущение относительно того, что нужно делать.

И страх, и тревога разрушительны. Менеджмент, проявляющий истинное лидерство, будет работать над уменьшением их настолько, насколько это возможно, чтобы люди получили шанс хорошо работать. Это еще один повод призвать к отмене системы разделения работников «по достоинствам»: