Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Страничка, озаглавленная «Некоторые характерные черты лидера», ходила по рукам на последних семинарах. Рисунок 50 – репродукция оригинала этой страницы. Как это часто бывает с Демингом, в немногих словах заключен глубокий смысл. Внимательное изучение этого рисунка дает некоторое понимание того, почему «учредите лидерство» – это и есть ответ по существу на вопросы, поставленные выше относительно пунктов 11 и 12. Между прочим, расширенный перечень, недавно показанный мне Биллом Шеркенбахом, также включает «Постоянно улучшайте свое образование» и «Создавайте больше лидеров». (Дальнейший относящийся к этому материал можно найти в книге «Выход из кризиса», стр. 118–119.)

Читатель видит, что в этом перечне представлены многие фундаментальные черты философии Деминга: сотрудничество, удовольствие от работы, понимание вариабельности, улучшение систем. Обратите особое внимание, как каждое из свойств конструктивным, симпатичным и гуманистическим образом вовлекает людей в понимание. Это – один из многих аспектов философии Деминга, делающий ее столь отличной от других подходов к улучшению качества:

«Раньше я говорил, что люди – это ценные активы, а не товары массового потребления. Но они не просто активы, они – драгоценности».

Требование к лидерству, подразумеваемое в характеристике 5, – это способность понимать систему:

«Лидер должен понимать, что система состоит из людей, а не только из машин, процессов и организационных схем».

В частности, это способность анализировать общие и особые причины по отношению к системе, внутри которой работают люди. Основное при этом – избегать какого-либо намека на вину людей за проблемы, вызванные (в громадном большинстве) самой системой, и помогать (а не обвинять) тех немногих, чьи результаты действительно тормозят работу основной части системы:

«Работа лидера – помогать людям, а не обвинять их. Следует знать, когда людям нужна специальная помощь, и оказывать ее. Если лидер не знает этого – он не лидер».

Конечно, это не ново (см.: «Выход из кризиса»). Обратите внимание на то, как настойчиво Деминг советует избегать осуждения сотрудников: это присутствует в характеристиках 4 и 9.

Характеристики 5 и 6[87], возможно, нуждаются в небольшом пояснении. Нарисованная от руки схема типичным экономным образом показывает многое из того, что включено в эти два свойства. Концентрация Деминга на вариациях позволяет нам уйти от традиционного акцента на средние значения. Мольба «делать это хотя бы приблизительно одинаково» в дискуссии по пункту 4 (см. главу 22) – это простой пример, такое смещение акцентов обоснованно. Но оно, конечно, не подразумевает, что средние значения не важны. Схема, идущая после характеристики 5, показывает и уменьшенную вариабельность, и возросшее среднее как показатели улучшения системы. Дело в том, что снижение вариаций часто автоматически приводит к выигрышу, связанному с улучшением среднего уровня функционирования. К сожалению, более традиционные попытки прямого улучшения средних часто приводят скорее к увеличению, чем к снижению вариабельности, – как это всегда и бывает в тех случаях, когда цель (улучшенное среднее) лежит за пределами возможностей системы.

Настойчивое требование схемы «этих людей не нужно ранжировать» – основа для спора об оценке деятельности (см. дискуссию по пункту 12 в главе 30). Нельзя оправдать ранжирование деятельности людей, если статистические методы (контрольные карты) не выявляют специальных причин вариаций. Если изменчивость показателей их труда нельзя отделить от обычных случайных вариаций, тогда на каком основании мы можем дифференцировать этих людей? В любом случае:

«Улучшайте систему, и вариации между людьми уменьшатся».

Более того, даже если некоторые статистические сигналы действительно наблюдаются, эффект Пигмалиона (см. главу 30) тем не менее объясняет главное. Действительно, обсуждение по пункту 12 в большой степени применимо к вопросу о лидерстве.

Недавно Деминг особо подчеркнул то, что подразумевается в ряде черт лидера, но не высказывается явно, – потребность лидера быть активным в выявлении трудностей и в желании помочь тем, за кого (и перед кем) он в ответе:

«Люди не расскажут вам о своих проблемах; работа руководителя – обнаруживать, что идет не так».