Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

• В одной таверне часы останавливались в 2.00 ночи, чтобы не превысить установленного времени закрытия».

И наконец:

«Интересно заметить, что управление на основе контроля широко используется в Советском Союзе. Один из типичных случаев: несколько лет назад возник избыток больших гвоздей и дефицит маленьких. Почему? Руководители были ответственны за производство гвоздей в тоннах. Затем требования переменились на число произведенных гвоздей в штуках. Это привело к дефициту больших гвоздей, поскольку маленьких получается больше».

Между прочим, я слышал, как Деминг описывал Советский Союз в качестве «лидера по использованию целей и метода управления по целям», но я совершенно уверен, что он полагает, что Запад старается догнать чемпиона. Также Деминг упоминает одну компанию, описанную в книге Питерса и Уотермана «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). Эта компания всегда отгружает около 30 % ежемесячного выпуска в последний день отчетного месяца. (Та ли это компания, о которой рассказывали выше Брайан Джойнер и Питер Шолтес, я не знаю.)

Многое из того, что здесь обсуждалось, и некоторые дополнения обобщены в таблице сравнения порочной и эффективной управленческой практики. Эту таблицу Деминг распространяет среди участников своих семинаров в течение последнего года или двух. Он не оставлял ни малейшего сомнения по поводу своего толкования этих терминов. Порочная практика реактивна и достигается посредством навыков, – она не пользуется ни знаниями, ни теорией, ни разумом:

«Сегодняшний менеджмент в своей основе – просто рефлексивные действия».

Характеризуя стиль менеджмента, основанного на порочной практике, Деминг находит и другие слова, – это, как мы уже слышали, «выход из положения для ленивых». Эффективная практика может появиться только там, где изучают и используют теорию менеджмента. Таблица сравнения порочной и эффективной практики заслуживает того, чтобы ее воспроизвели полностью; естественно, при этом неизбежно частичное повторение материала, с которым мы уже ознакомились.

Пункт, касающийся отчета о проблеме и о ее разрешении, – относительно новое дополнение этой таблицы:

«Это выглядит как менеджмент. Но это не так: это разрушение».

Те, кто хоть однажды посетили четырехдневный семинар Деминга, должны знать, что пункт 11 – это один из пунктов, которые Деминг обсуждает с воодушевлением. Из списка, озаглавленного (словами самого Деминга) «Такой вздор!», я могу выделить следующее, относящееся к управлению по результатам:

1. Как мы вспоминали в главе 20, существует гораздо больше людей, которые измеряют производительность, чем тех, кто хоть что-то делает ради нее.

2. Майрон Трайбус часто описывает управление по результатам как «управление автомобилем с помощью зеркала заднего вида»[90].

3. Насколько же абсурдно думать об измерении эффекта или результативности наших затрат на образование.

И будьте настороже, если ваш местный полицейский участок введет систему нормативов. Деминг показывает заголовок из одной газеты:

«Констебль виновен в неисполнении обязанностей – не выполнил план по арестам».

За это невыполнение полицейский из Торонто был смещен с должности.

Быть может, из всех наблюдений, сделанных Демингом относительно пункта 11, самое существенное звучит так:

«Измерения – всегда только верхушка айсберга».

Весьма опасно прокладывать дорогу в снегах Севера по карте, показывающей только то, что лежит на поверхности.

Глава 30 Пункт 12: Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой

Разрушайте барьеры, которые лишают рабочих и менеджеров права гордиться качеством своей работы.Помимо всего прочего, это влечет за собой отказ от ежегодных аттестаций и от управления по целям. И вновь надо сместить ответственность менеджеров, руководителей, мастеров с достижения только количественных показателей на достижение качества.