Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Продолжим рассмотрение этой темы. Сторона неэффективного менеджмента, которая проявляется здесь, есть стремление некоторых менеджеров к тому, чтобы их сотрудники просто делали то, что им говорят; ведь это их работа, то, за что им платят. При такой позиции не остается ни места для перемен, ни стимулов для того, чтобы вносить в них вклад:

«Люди не могут внести вклад, какой им хотелось бы внести в свою работу, поскольку они полностью сосредоточены на получении высокого рейтинга».

«Радость от работы и инновации становятся вторичными по отношению к высокому рейтингу».

«Люди выясняют, что важно для хорошей оценки, и делают это. Вы можете это осудить?»

«Не высовывайся – и не пропустишь повышения!»

«Целью становится получение высокого рейтинга, ублажение босса».

И как результат застоя, отражением которого служат приведенные цитаты:

«Может ли в такой ситуации хоть кто-нибудь гордиться своей работой и получать от нее удовольствие?»

С другой стороны, ни один из 80 американских лауреатов Нобелевской премии не должен был проходить аттестацию. Они пользовались преимуществами экономической независимости и культурной среды, которая дает возможности и поощряет радость от работы. Они отвечали только за самих себя, свободно развивая силу внутренней мотивации, в других случаях разрушаемую системой аттестации.

Командная работа (в том смысле, в каком понимает ее Джойнер: «все – одна команда») абсолютно невозможна при наличии системы аттестации. Кто здесь потребитель? Нужен реальный внутренний или внешний потребитель – тот, кто испытывает радость (или разочарование) от продукции поставщика. Однако появляется навязанный потребитель – собственный босс, который наблюдает за работой, вместо того чтобы непосредственно на нее влиять.

С этим аргументом тесно связан факт, что система аттестации, третья «смертельная болезнь», связана со второй «смертельной болезнью» – приоритетом краткосрочного мышления над долгосрочным. «Не слишком ли мы спешим?» – спрашивает Деминг. И приходит к выводу, что слишком. «Можем ли мы найти, – продолжает он, – скажем, двенадцать человек за всю историю человечества, кто достиг величия в юном возрасте?» И размышляет об Александре Македонском, Ньютоне, Лейбнице, Галуа и Моцарте. Правда, сам Моцарт не разделил бы мнения Деминга, поскольку в конце своей короткой жизни уничтожил большую часть нот со своими ранними композициями. Все-таки значительные ранние достижения – это редкие исключения:

«Величие нуждается во времени».

Даже в тех случаях, когда эти редкие исключения появляются, на них все-таки нужно больше времени, чем один год, а это период, за который проводится аттестация! И вспоминая, что мы только что говорили о лауреатах Нобелевской премии, а также наши размышления в главе 14 об удушающем влиянии аттестации на инициативу и прогресс, мы могли бы поразмышлять о том влиянии, какое рейтинг показателей работы мог бы оказать на этих «молодых да ранних».

Какой компании не знакомы трудности разработки собственной инвестиционной стратегии? Инвестируем ли мы в долговременные цели с последующим видимым ухудшением в данных этого года или выглядим хорошо сейчас, за счет того что оставляем будущему самому заботиться о себе? Если эти трудности проявляются на общекорпоративном уровне, то каковы шансы, что отдельный работник будет действовать исходя из долговременных целей? И в самом деле, зачем он должен вносить вклад в долговременные выгоды компании, если эта компания в краткосрочном плане наказывает его за усилия?

Другое фундаментальное возражение Деминга против системы аттестации персонала – значительная доля влияния системы на показатели работы отдельных сотрудников. Деминг выражает это с помощью уравнения:

х + у + [ху] = 8,

иногда объединяя член у с членом ху. Число 8 – это значение некоторого показателя результативности отдельного человека; х – собственный вклад данного человека; у – общий эффект системы; ху – эффект взаимодействия человека и системы. В эксперименте с красными бусинами (глава 6) мы имели х = ху = 0, а у = 8. т. е. в 100 % случаев результаты работы напрямую зависели от системы и ни в коей степени – от индивида либо от его взаимодействия с системой. Деминг полагает, что на практике крайне редко встречается случай, когда вклад х в конечные результаты существенно больше, чем, скажем, 5 %. Мы можем связать это с его оценкой, что 94 % всех проблем (вариаций) обусловлены общими системными причинами и только 6 % – особыми (см. главу 4).