Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

«…постоянство цели означает принятие следующих обязательств: введение инноваций… Планирование на будущее предполагает рассмотрение новых видов услуг, новых типов продукции, которые могут помочь людям улучшить материальные условия и которые могут пользоваться спросом.

Потребуются новые материалы.

Одно из условий инноваций – уверенность в будущем. Инновации – основа будущего, но они не могут процветать, если высшее руководство не провозгласило непоколебимую приверженность качеству и производительности. До тех пор пока эта политика не объявлена “каноном веры”, менеджмент среднего уровня и другие сотрудники компании будут настроены весьма скептически по отношению к целесообразности их стараний наилучшим образом совершенствовать дела».

Деминг также пишет:

«Следовательно, недостаточно просто улучшать процесс. Абсолютно необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта, совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и функции, а также новые технологии. Все это входит в обязанности руководителей».

Таким образом, призыв к инновациям прозвучал уже в книге «Выход из кризиса», а в последние годы он стал еще более громким. Вслед за приведенной выше цитатой в настоящее время Деминг часто ссылается на «четыре острия качества», такие, как:

1) инновации продуктов и услуг;

2) инновации процессов;

3) улучшение существующих продуктов и услуг;

4) улучшение существующих процессов.

Даже в компаниях, осознающих, что они должны «что-то делать с качеством», имеется весьма неполное представление о вышеназванных «четырех остриях». Всеобщая ошибка – мысль о том, что все, что нужно, достижимо лишь на основе четвертого из пунктов, т. е. просто за счет улучшения процессов. Каждый работает с наивысшей скоростью, без проблем и ошибок, следовательно, компания достигла высокого качества. Если бы это было так легко! Тогда все могли бы сделать и сами рабочие! (Конечно, это не совсем так, но из трех оставшихся пунктов эта задача для них наиболее достижима.)

Представьте себе любой продукт или услугу и предположите, что вы производите его в настоящее время с максимальным мыслимым совершенством, за исключением того, что его конструкция и функциональные особенности устарели лет на пять. Возможно, вы как раз и потратили эти пять лет на то, чтобы довести улучшение соответствующих процессов до совершенства. Ну что ж, это, конечно, великолепно, но, к сожалению, весьма вероятно, что ваше дело к этому моменту прогорит.

Возможно, существуют исключения. Возможно, этот конкретный продукт или услуга все еще в моде и все еще имеет большой рынок, причем по какой-то причине эту услугу больше никто не предоставляет. В этом случае вы, конечно, должны поспешить и воспользоваться счастливым случаем!

Но вот в чем заключается истина: хорошие процессы и хорошие операции существенны, но это не самые важные составляющие качества в глазах потребителя. Улучшения конструкции продуктов и услуг также существенны, однако инновации процессов, продуктов и услуг не только существенны, но и важны. Продукт или услуга должны иметь спрос. «Острия 1, 2 и 3» помогают обеспечить его, а «острие 4» – нет.

Возможности для осуществления инноваций, нововведения и среда, в которой они расцветают, не появятся просто так, по волшебству. Их надо создать и взрастить менеджменту. Это одна из главных причин, о которой Деминг часто говорит так:

«Качество делается в зале заседаний совета директоров».