Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Деминг утверждает, что помнит, как примерно в 1910 г. появились первые такие шины. Конечно, они были не слишком хороши – нужно было возить с собой резиновый клей или что-то наподобие для их ремонта, но какой прорыв, какая инновация!

Итак, эти примеры и были ответом Деминга на то, как должен создаваться климат, обеспечивающий возможность инноваций. Концентрируйтесь на достижении удовольствия и радости от работы, и тогда мощная внутренняя мотивация приведет к инновациям, давая, таким образом, компании возможность расти и процветать. Как это часто бывает с Демингом – всего несколько слов, но какой глубокий смысл! Деминг говорит, что в Северной Америке была проделана «значительная работа по утихомириванию инновационных процессов»; в результате она их практически потеряла:

«Мы заглушили инновации, латая дыры в остальных системах, используя методы аттестации персонала, загоняя людей на приготовленные им полки и уровни, развивая грубый индивидуализм».

Западный мир должен учиться на нашем примере и не повторять наших ошибок.

Какие компании находятся в лучшем положении, чтобы улучшать качество и широко открыть двери для инноваций? Совсем не те, которые поворачиваются в сторону качества как последнего средства для своего спасения; и не те, что наконец заметили магическую надпись на стене и для кого, возможно, уже слишком поздно полагаться на качество. Эти компании, вследствие такого их положения, ограничены в возможностях, работают с большим напряжением и отбрасываются назад проблемами текущего дня. Конечно, опасность обостряет восприятие потребности в изменениях, но жизненное пространство и свобода маневра, нужные для настоящих перспективных изменений к лучшему, просто не существуют в компаниях, чьи дни, возможно, сочтены. Те же компании, что прочно стоят на ногах и чье будущее обеспечено (насколько это можно предвидеть), имеют жизненное пространство и гибкость для изменений, а следовательно, и возможность для улучшения экономического состояния своего и всех тех, кто с ними связаны. И такие компании обладают большими возможностями:

«Такого рода компании в наибольшей степени ответственны за улучшение своей деятельности».

Очевидным логическим выводом из этого призыва к достижению устойчивости и безопасности служит желательность монополий, или «бастионов промышленной мощи» (что резко противоречит распространенной сейчас точке зрения).

Это один из тех вопросов, поверхностное рассмотрение которых может привести к неоправданному поспешному отказу от следования призыву Деминга. Но, как мы знаем, образ мыслей Деминга ни в коем случае нельзя назвать узким, и любая его критика должна основываться на еще более глубоком рассмотрении. Развитие в направлении создания монополий, так же как и устранение систем оценки персонала, источников страхов, отказ от произвольных числовых норм, квот, массового контроля, – все это естественные следствия развития принципов Деминга, и они будут верны только для соответствующей им среды; в другой же среде они, очевидно, могут принести больше вреда, чем пользы[61].

Например, устранение массового контроля, что составляет цель пункта 3, было бы безумием, если бы процессы, системы, качество исходных материалов, взаимоотношения с поставщиками и т. д. находились в неудовлетворительном состоянии. Но массовый контроль становится излишним, когда процессы приведены в управляемое состояние, отношения с поставщиками приблизились скорее к партнерству, чем к конфликту, а на предприятии утвердилась атмосфера нацеленности на постоянные улучшения.

Подобным же образом «бастионы промышленной мощи» только тогда будут нужными и выгодными, когда станут доминировать служение потребителю и ответственность перед ним, а ответственность компании перед сообществом, которому она служит, и перед обществом в целом, безусловно, станет общепризнанной.

И помните: во всех этих случаях чрезвычайно опасно ставить повозку впереди лошади (в особенности на горном склоне)!

Глава 15 Сотрудничество: выигрывают все. Становой хребет новой философии

«От лучшего качества выигрывают все, от плохого качества проигрывает каждый».

На протяжении 80-х гг. Деминг говорил о том, что нужно как минимум «преобразование западного стиля менеджмента». В главе 13 мы приводили его ссылку на потребность в преобразованиях, а предисловие книги «Выход из кризиса» начинается следующими словами: