Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Столь же уместно наше наблюдение в главе 8 относительно того, что фактически любой процесс имеет гораздо большее разнообразие входов, чем мы обычно учитываем. И все они как-то влияют на эффективность и результативность этого процесса. Процесс аттестации – не исключение, и личный вклад каждого индивида есть лишь один из этих входов. Даже если в приведенном выше уравнении будет не более одного члена кроме х (вместо множества факторов), стоящего за выражением у + [ху], любой, кто учился алгебре хотя бы год, не усомнится в том, что это уравнение неразрешимо относительно х. Этого элементарного наблюдения уже достаточно, чтобы признать необоснованность суждений, явно или косвенно вырабатываемых в ходе аттестации персонала.

Мы не даем оценку (или, точнее, нам не стоит этого делать) отдельной единице продукта массового потребления (скажем, стального листа) без рассмотрения вариабельности системы, в которой он был произведен. Так почему же мы должны поступать иначе с человеческими деяниями?

Деминг категорически возражает против штрафов за низкое качество продукции, которое, скорее всего, было обусловлено системой:

«Жестоко наказывать за это рабочего. Вам бы следовало это лучше знать».

Говоря об одной работнице, которая попалась на такой менеджерский трюк (в дополнение к тому, что от нее требовалась недостижимая норма выработки), Деминг в принципе не исключает ее финансового наказания за дефектное изделие, если только она одна безусловно виновата в этом:

«Если она действительно сделала это совершенно независимо от системы, я, может быть, и наказал бы ее».

Но как же нам узнать об этом? Разве может существовать такой процесс, в котором только один вход? Деминг упоминает разговор с руководителем одного из главных транспортных концернов Британии, который с гордостью рассказывал ему о том способе, каким они урезают дневной заработок рабочим, сделавшим наибольшее число ошибок:

«Можно ли придумать что-нибудь хуже? Неудивительно, что они устраивают забастовки каждую среду».

Что и происходило тогда на самом деле.

Давайте посмотрим на обратную (положительную) сторону медали – стимулирующую оплату, плату за достигнутые показатели. Это звучит великолепно, говорит Деминг. Но подумайте обо всех тех примерах из главы 29, где управление по результатам показало себя ужасающе неэффективным. Конечно, нужно помнить предостережения Деминга, что доказательство теории не зависит от числа примеров (см. главу 16), но вспомним также, что нам нужен всего один противоположный пример, чтобы отвергнуть теорию. А мы имеем гораздо больше одного примера, для того чтобы отвергнуть теорию о том, что оплата по результатам – это хорошая политика. Вспомним также выводы о негативном характере стимулирующей оплаты в таблице порочной практики (глава 29).

Вернемся к «Выходу из кризиса», где на стр. 301–302 идет обсуждение действий восьми продавцов на двух продуктовых линиях (скажем, А и В) в районе Филадельфии. Для прояснения аргументации Деминг рисует диаграмму (пропущенную в его книге). Рисунок 51 – это копия одного из его эскизов для проектора. Ясно, что продавец № 1 «не тянет». Почему? В результате анализа выяснилось, что его территория – это Камден. «Пытались ли вы когда-нибудь продавать что-либо в Камдене?» – спрашивает Деминг. Продавец № 1, вполне возможно, был самым усердным тружеником из всех восьми и все же при использовании любой системы оплаты, основанной на комиссионных, не смог бы заработать себе даже на пропитание. Также оказалось, что существует множество объективных причин для объяснения того, почему продукт В не продается как следует на территории продавца № 2.

Мы снова возвращаемся к двум известным нам урокам. Первый: даже при существовании особых причин (как в данном случае) не следует немедленно все взваливать на индивида. А когда особых причин нет, т. е. когда представительные точки на контрольной карте лежат между трехсигмовыми пределами, то и подавно нет ни логики, ни оправдания для ранжирования сотрудников. Мнение Деминга по этому поводу видно уже из списка «Некоторые характерные черты лидера» (рис. 50 в главе 25). Он с негодованием рассказывает о компании, упомянутой в главе 29 и в книге «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). В этой компании производящий аттестацию должен был рассмотреть группу из пяти человек и ранжировать их всех от 1 («очень хорошо») до 5 («очень плохо»). Такая компания должна была иметь среди своих сотрудников удивительно много людей, как очень хороших, так и очень плохих!

Демингу также хотелось бы, чтобы система образования и культурная среда улучшились бы до такой степени, что ранжирование больше не использовалось: