Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Кроме «смертельных болезней» имеется также целый парад препятствий. Некоторые из них так же опасны, как «болезни», но большинство из них легче устраняются (N.B.: легче, но не легко).

Препятствия

Надежды на пудинг быстрого приготовления[14]

«Приезжайте, проведите с нами денек и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии».

Предположение, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность

Качество нельзя купить за деньги (см. Предисловие автора и главу 17 данной книги).

Поиски примеров

Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются при помощи теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их (см. главу 16).

«У нас другие проблемы»

Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны.

Устаревшие подходы в школах бизнеса

В школах бизнеса студентов учат, что есть такая профессия «менеджер» и что они уже вполне готовы занять руководящие посты. Это жестокий розыгрыш, шутка. В школах учат лишь тому, как занять пост в компании, но не как управлять ею[15].

Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности

Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.

Использование военного стандарта 105D и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля

Эти стандарты исходят из предпосылки, что существует «приемлемый уровень качества», и таким образом отрицают потребность в улучшениях (см. главу 21).

Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества

Занимался бы, если бы мог! (См. главы 21 и 22.)

Наши проблемы связаны исключительно с качеством работы сотрудников

Приятное заблуждение. Это как раз система мешает сотрудникам работать полноценно, причем сама она находится в ведении руководителей и управляющих (см. главы 4 и 28).

Фальстарт

Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых надежд на пудинг быстрого приготовления и «мы внедрили управление качеством». Массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. – все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Здесь нет коротких путей.

«Мы внедрили управление качеством»

Для качества важны не методы, а знания. Методы и оборудование можно внедрить, знания и понимание – нет.

Напрасные надежды на компьютеризацию

Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. Компьютер просто хранит данные. Если их не использовать, там они и останутся.

Предположение о том, что соответствие техническим требованиям – это все, что нужно

Границы допусков, требования ТУ – это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение – барьер на пути к улучшениям (см. главу 11).

Заблуждение теории «Нуль дефектов»

Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей и дефектов (см. также предшествующий пункт).

Неадекватные испытания прототипов

Прототип единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций, изменчивости нельзя прогнозировать (см. главы 16 и 18).

«Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать в нашем деле все»

Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают всё, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И людям в компаниях предстоит произвести эти улучшения путем объединения нового знания с тем, которое они уже имеют.

Данный список «болезней» и препятствий – ни в коем случае не исчерпывающий. Многие читатели в состоянии предложить добавления, которые особенно согласуются с их областью деятельности в их собственной стране. Например, Джон Косс (из консультационной компании PQCS) представил мне перечень «болезней» и препятствий, типичных для Великобритании (некоторые из них вполне могут быть применимы и к США, а также к другим странам):

• нежелание учиться у других;

• классовые различия и антагонизм;

• слишком большое число бухгалтеров и слишком малое – инженеров и статистиков;

• взгляд на образование и подготовку кадров как на издержки, а не на инвестиции;