Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Итак, все четыре «острия» существенны. Они перечислены в порядке важности; но порядок их использования на практике, как правило, обратный. Опасно стараться изобретать новый процесс, когда используемые процессы «капризничают», а мы не знаем, почему. Глупо начинать производство нового ряда продуктов или услуг, когда выпускаемая продукция и услуги ненадежны, и если мы предлагаем нашему потребителю низкопробную продукцию сейчас, то откуда может появиться у него (или у нас) уверенность, что новые продукты или услуги будут хоть сколько-нибудь лучше? В конце концов, мы знаем гораздо больше о том, что производим и используем сейчас, чем о предлагаемой новой продукции. Поэтому, если мы сейчас плохо работаем с тем, что нам знакомо, каково же будет качество той работы, которую мы еще не начали?

Отметим попутно, что ярким примером, иллюстрирующим эту мысль, служит опыт японцев. В течение долгого времени многие обвиняли японцев в том, что они крадут наши идеи. В самом деле, что есть такого в японском автомобиле, чего бы не было впервые сделано на Западе?

«Просто японцы делают это лучше».

Более малого размера, если это нужно; более броского дизайна, если это пользуется спросом; более экономично, если надо; с более мощным двигателем, если это требуется; и все это – более надежно, как о том свидетельствуют обзоры изданий, непрерывно анализирующих потребительский спрос на протяжении последнего десятилетия. Да, японцы хотели учиться – и как же хорошо они учились! Разве в этом есть что-нибудь плохое? Однако многие, кажется, склонны думать, что японцы делают что-то не так. Получение новых знаний связано с обучением, образованием, но по причинам, мне не совсем понятным, большинство людей в Британии смотрят на образование с некоторой долей презрения. Что еще печальнее, многие люди, занятые в сфере образования, сами демонстрируют весьма ограниченное понимание его сути, включая потребность в их собственном непрерывном обучении и переобучении.

Итак, неужели японцы только учились и не создавали ничего собственного, нового? Не знаю, можно ли сказать то же самое о прошлом, но кто может сомневаться в том, что они вводят инновации сейчас и продолжат это делать в будущем?[60] Вспомните, к примеру, об оптических приборах и музыкальных установках. Нет нужды жаловаться на прошлое, но сейчас мы находимся там, где находились раньше. Мы сами должны внедрять инновации и использовать их наилучшим образом. Отметим также, что при этом мы подразумеваем под качеством лишь удовлетворение требований допусков!

Но если японцы теперь тоже вовлечены в процесс инноваций, они все же еще не сравнялись с нами, не так ли? Как нет?! Округляя числа, Деминг предупреждает нас, что у нас, возможно, сосредоточено не более 10 % всех требуемых инноваций.

Откуда же появляются инновации? Откуда приходят идеи? От потребителя? Путем опросов о том, в чем он нуждается? Вовсе нет. Часто потребитель сам не знает, что ему сейчас нужно. Он также не очень-то представляет, что ему понадобится в последующие годы. Если мы, производители продуктов и услуг, будем ждать, чтобы узнать об этом, то определенно будем отставать на несколько (весьма больших!) шагов от потребителя, а также окажемся позади наших более предусмотрительных конкурентов. Дела обстоят совсем не так, как в прошедшие времена:

«Не потребность мать изобретения».

Теперь мир движется быстрее, чем тогда. Как мы видели в главе 3, для выживания в будущем, не говоря уже об успехе, мы должны быть впереди нашего потребителя. Инновации не приходят от потребителя:

«Откуда бы ему о них знать?!»