Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

«Цель этой книги – преобразование американского стиля менеджмента. Данное преобразование – это не просто задача реконструкции или ревизии. Оно требует полностью обновленной структуры сверху донизу»[62].

Но в чем заключается требуемое преобразование? Его сущность определялась разными способами. В конце обсуждения второго из четырнадцати пунктов в книге «Выход из кризиса» Деминг пишет:

«Требуется преобразование: принятие программы из четырнадцати пунктов и избавление от смертельных болезней и препятствий на пути к преобразованиям».

Это определение можно естественным образом расширить, при этом мы обнаружим, что требуемое преобразование – это, по сути, принятие философии Деминга! В последнее время Деминг давал более конкретные указания. Для него стало ясным существование некоторой основы, каркаса требуемых изменений, который поддерживает тело. И этот каркас – преобразование старой экономики, основанной на конфликте и соревновании («выиграл – проиграл»: «я выиграл – ты проиграл»; или «ты выиграл – я проиграл»), в новую – основанную на сотрудничестве («выиграл – выиграл»: «выигрывают все»). Это переход от ошибочного убеждения в том, что конкуренция хороша и для компаний с их сотрудниками, и для их потребителей, к осознанию гораздо большего потенциала совместной работы на благо компании и общества в целом. Это преобразование и переход от существующего общества, в котором причина и результат выигрыша одного обязательно означают проигрыш другого, к обществу будущего, в котором вообще не предполагается проигравших. Книга Альфи Кона «Без конкуренции» (No Contest) – хороший помощник в данном вопросе. (См. также: «Выход из кризиса», глава 4.)

Преобразование стиля менеджмента – это полное, всеохватывающее преобразование. Два термина, которые любит использовать в этом случае Деминг – «изменение состояния» (приписывается Эду Бэйкеру из Ford Motor Company) и «метаморфозы» (введен Барбарой Лоутон из компании Albany International), – изменения столь же жизненно важные и необратимые, как появление бабочки из гусеницы или мухи из личинки. И эту аналогию можно продолжить: без подобных изменений создание погибнет, не развившись!

Чего мы должны достигнуть с помощью предполагаемого преобразования? Оно должно открыть дорогу к оптимизации, а не просто к субоптимизации, делая возможным полную реализацию потенциала системы, внутри которой мы живем и работаем. Это сделает возможным те самые изменения, нужду в которых мы обсуждали на предшествующих страницах. Как может кто-либо получать удовольствие от работы при условии, что успех достижим только за счет принижения или разрушения усилий других? Радость от работы может появиться только в том случае, если ваши внутренние поставщики делают все, чтобы помочь вам, постоянно улучшая стартовые условия и потенциал вашей работы и тем самым создавая для вас возможность делать все наилучшим образом для вашего внутреннего потребителя. В свою очередь, получаемое вами удовольствие и радость от работы вдохновляют и создают условия для внесения улучшений как в вашу работу, так и в работу окружающих. Вспомните слова Деминга, что только двое из ста менеджеров получают радость от своей работы (глава 13):

«Большинство из 98 человек озабочены тем, чтобы получить хорошую оценку на аттестации, и не осмеливаются вносить инновации в свою работу».

На семинаре в Лондоне в качестве основной цели четырнадцати пунктов Деминг назвал «помощь в сотрудничестве для получения удовольствия и радости от работы».

Почему же именно конкуренция, а не сотрудничество стала рассматриваться как благо? Разве сотрудничество было когда-либо испробовано на деле? Конечно, имеются тысячи, а возможно, и миллионы примеров сотрудничества, и мы даже приведем некоторые из них ниже. Цитирую слова из следующей главы:

«Никакое количество примеров не составит теорию».