Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Другой пример задачной ситуации: необходимо создать отдел маркетинга. В роли изменяемой (достраиваемой, "ущербной") конкретики здесь выступает фирма, в роли абстракции — некая модель фирмы, в которой присутствует отдел маркетинга. На этом примере хорошо видна связь задачи и классической SMART-цели: задача как описание нынешнего "ущербного" состояния конкретики содержит в себе цель как описание будущего желаемого состояния конкретики, "достроенной" до требуемого состояния.

Проблемная ситуация — это ситуация, в которой имеющиеся абстракции неадекватны конкретике (см. рис. 2), поэтому не существует очевидного "неизвестного", или, иначе говоря, невозможно поставить ясную цель, поскольку неизвестно, в чем именно "ущербность" конкретики и какое ее состояние является желаемым. Лучше всего эта ситуация описывается фольклорным: "Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что", а если говорить о современности, именно в проблемной форме достаточно часто формулируется заказ на консультирование: "В фирме все плохо, что именно плохо — непонятно, но нужно сделать так, чтобы стало хорошо".

Рис. 2

Нетрудно заметить, что если мы имеем некий уровень абстракции АА (см. рис. 3), на котором возможно абстрактное описание ситуации более конкретного уровня А, то проблемная ситуация является задачной, но "сдвинутой" на один уровень абстрактности выше. Как задаче соответствовала цель, так и проблеме можно поставить в соответствие надцель — некое описание будущего состояния, сформулированное на уровне АА (в менее строгой формулировке понятие "надцель" уже появлялось у нас во второй части). Если взять пример из классической стратегии, проблема "тяжелое положение на южных границах" дает надцель "умиротворить южные провинции", которая может воплощаться в очень различные цели уровня А ("разбить войско повстанцев", "склонить вождей повстанцев к миру" и т. п.) и соответственно давать различные задачи.

Рис. 3

Применение метатеорий для проектирования организации. Очевидно, все ситуации, связанные со стратегией (как искусством работы с неопределенностью), а также с развитием фирмы (которое также имеет дело с поиском новых, не существовавших до того возможностей), являются проблемными ситуациями. Каким образом нужно действовать в этих ситуациях?

Решение проблемы, как видно из ее определения, распадается на два этапа. Первый — депроблематизация, т. е. превращение проблемы в задачу. Второй — решение задачи. Из сказанного о проблеме как задаче более высокого уровня абстрактности следует, что естественным способом решения проблемы в ситуации неадекватности моделей практике является выход на уровень метамоделей и "достройка" моделей уровня А с помощью метатеории уровня АА.

В качестве примера метатеории, позволяющей строить метамодели, можно привести системомыследеятельную методологию (СМДМ), в рамках которой разработан изложенный понятийный аппарат О. С. Анисимова. Обратите внимание, что все предложенные понятия являются "распредмеченными", универсальными, приложимыми к любой предметной области. Не исключаю, что многие читатели уже успели посетовать на "неконкретность" вышеизложенного, но эта самая неконкретность в проблемных ситуациях является необходимой. Менеджер, который способен только спрашивать: "Это все хорошо, но что конкретно делать-то?!", сильного решения и нового пути развития никогда не найдет и будет всегда обречен на пребывание в хвосте, в жалких попытках догнать лидеров, которые умеют отходить от конкретики, когда это необходимо для решения проблем.

В качестве другого примера метатеории можно привести ТРИЗ (теорию решения изобретательских задач), которая позволяет решать проблемы и развивать технические и бизнес-системы благодаря использованию закономерностей "уровня АА" (философских: противоречие как двигатель развития; близких к математическим: понятие идеального конечного решения).

Такими метатеориями, естественно, являются кибернетика и системный анализ — именно поэтому на страницах нашей книги достаточно часто появлялись соответствующие инструменты. Применять их для развития организации мы рекомендуем в связке с ТРИЗ, поскольку сам по себе системный анализ является средством решения скорее задач, чем проблем. Вы можете описать бизнес-процессы с помощью IDEF0, выявить наиболее затратные участки с помощью ФСА (функционально-стоимостного анализа) и т. п. Но для системной и целенаправленной постановки и решения проблем (в частности, совершенствования бизнес-процессов) классического системного анализа будет недостаточно. Инструменты ТРИЗ позволят это сделать за счет использования объективных законов развития систем. Соответствующий инструментарий изложен в приложении к третьей части.