Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Б. Первое лицо. Функции на первой стадии и в корпоративном проекте обозначены в предыдущем пункте; на стадии пилотного проекта может выполнять функции "консультанта" при руководителе пилотного подразделения.

B. Руководитель пилотного подразделения ("центра кристаллизации" ТМ-темы). В "корпоративной" клеточке таблицы руководитель и, возможно, сотрудники пилотного подразделения могут становиться ТМ-преподавателями, консультантами при руководителях других подразделений и т. п.

Отметим, что в этой схеме мы по максимуму проводим принцип "организация сама повышает свою эффективность". Рационально ли это с той точки зрения, что любые "неосновные" функции, те, в которых организация не собирается быть лидером, логичнее отдавать на аутсорсинг? В общем случае — да, но в случае обучения тайм-менеджменту наиболее эффективной обычно бывает именно предложенная схема. Дело в том, что лучший способ обучиться самому — научить этому других; таким образом, данная схема "взаимообучения" сотрудников компании обеспечивает максимально глубокое внедрение "ТМ-бациллы". Кроме того, тайм-менеджмент — это рефлексивная, управленческая функция, делегировать которую чрезвычайно опасно. Секретарь может сделать за руководителя черновую работу, но если он начинает расставлять за руководителя приоритеты (например, определяя круг "допущенных к телу"), руководитель попадает в крайне нежелательную зависимость. Аналогично ТМ-консультанты могут подготовить предложения по оптимизации системы планирования, выполнить черновую техническую работу, но основной импульс развития, совершенствования, повышения эффективности должен исходить изнутри организации и поддерживаться ее сотрудниками.

2. "Управленческая" схема. Эту схему, полезную не столько для конечного проекта ТМ-преобразований, сколько для непрерывного развития организации, удобнее построить в циклической форме на основе изложенной в части IV последовательности "от неосознанного непринуждения к неосознанному принуждению".

На схеме рядом со стадиями "цикла принуждения" изображены мероприятия, которые позволяют эти стадии пройти. Например, корпоративное обучение позволяет от неосознанного непринуждения перевести персонал компании в состояние готовности к осознанному принуждению; корпоративные стандарты закрепляют ТМ-приемы и позволяют постепенно переводить их из "принудительных" в "само собой разумеющиеся", т. е. неосознанно-принудительные. При этом стадия "внесение ТМ-бациллы в компанию" на следующих "витках" цикла касается уже не ТМ-бациллы вообще, а новых, до того неизвестных в компании, методов повышения эффективности.

Второе измерение, которое можно внести в этот график (и которое мы для простоты не изображаем на схеме), — основные уровни управления, т. е. "первое лицо — топ-менеджеры — средние менеджеры — рядовые работники". Ясно, что на пересечениях этой оси с осью принуждения мы можем формулировать различные подходы и рекомендации. Например, для топ-менеджеров более актуальными методами будут убеждение и командные договоренности, для работников, находящихся ближе к основанию организационной иерархии, может оказаться более эффективным сделать акцент на принуждении.

Третье измерение, которое может пригодиться в этой схеме, — разделение методов управления временем на "личные" (человек применяет сам для повышения собственной эффективности), "командные" (применяемые среди равных, "по горизонтали") и "корпоративные" (применяемые "сверху вниз", начальником по отношению к подчиненным). Очевидно, соотношение свободы и принуждения во внедрении этих методов на разных "этажах" иерархии будет различным.

Нетрудно заметить, что нашу циклическую схему можно было построить в виде обычного трехмерного "бизнес-куба", такого же, как в предыдущем пункте, с тремя осями и 27 "ячейками"-пересечениями, для каждой из которых можно прописать свои "оптимальные стратегии". На практике такая схема удобнее; циклическую мы привели лишь для того, чтобы показать многообразие возможных подходов к построению "пазла", который приходится собирать менеджеру ТМ-проекта.

3. Схема "распространения ТМ-бациллы". Если предыдущая схема выходила за рамки ТМ-проекта, то нижеследующая схема выходит за рамки корпоративного тайм-менеджмента и показывает его место в более общем контексте. Схему образуют три оси: масштаб социальной системы, подверженный "внедрению ТМ-бациллы"; основные установки или принципы, принимаемые при внедрении; и наконец, основной "двигатель" этого внедрения, основные мотивы внедряющих. На пересечениях этих осей можно рассматривать и формулировать различные "оптимальные стратегии" решения соответствующих задач и проблем.