Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Мы отнюдь не призываем к возврату в пещеры или любого другого рода "старые добрые времена". Мы даже не предлагаем отказаться от удовлетворения потребителей — до тех пор пока это не противоречит вашим собственным ценностям. Мы предлагаем "всего лишь" переставить некоторые акценты и благодаря этому избавиться от некоторых проблем, связанных с прошлым подходом, и открыть для себя массу новых возможностей, которые дает новый подход — точно так же, как в свое время подход "от удовлетворения потребителя" принес много нового и положительного по сравнению с "производственным". Такая перестановка акцентов, как и любое изменение в базовых схемах и принципах мышления, будучи с виду незаметной, дает огромные изменения в деятельности.

Извлечение прибыли — цель деятельности фирмы? Хотя этот стереотип и погибает автоматически при переходе к концепции "реализации ценностей", но он настолько прочен и общепринят, что на нем есть смысл остановиться отдельно[95].

Можно выделить несколько основных источников этого стереотипа. Первый — упоминавшаяся выше протестантская этика. Для правоверного протестанта прибыль была адекватным мерилом достижения его главной жизненной цели — спасения души[96]. Протестантской этики практически не осталось, стереотип ее пережил.

Второй источник, по всей видимости, — искренняя убежденность людей, живущих на зарплату (даже высокую), в том, что предприниматель создает и развивает бизнес для того, чтобы зарабатывать себе на жизнь. То есть имеет место цепочка: "бизнес — прибыль — достижение с помощью этих денег целей, не связанных непосредственно с бизнесом". Убежденность эта совершенно беспочвенна, потому что начиная с некоторого уровня доходности фирмы возникает выбор: или продать ее и безбедно жить остаток дней на проценты от капитала (как частный случай продажи — акционировать и т. п.), или продолжать зачем-то тащить на своих плечах эту совершенно чудовищную ношу — ответственность, риск, перегрузки и т. п. При этом объем материальных потребностей человека не безграничен, и сверхперегрузки типичного собственника нужны ему явно не потому, что без них собственник не имел бы достаточного уровня комфорта и благосостояния[97].

Загадка такого нелогичного поведения собственников перестает быть загадкой, если предположить, что фирма для собственника — инструмент реализации его ценностей. Причем, что крайне важно, среди них есть ценности, которые трудно купить за деньги. Например, для собственника может быть ценным ощущение азарта, соревнования, борьбы, игры, причем "в особо крупных размерах", которые дает ему именно управление фирмой. Примеры "реализации ценностей" — владение фирмой и ее усиление ради власти или славы (если таковые для человека являются ценностью); ради преобразования общества в том направлении, которое представляется собственнику наиболее достойным (сюда относится и концепция Генри Форда "бизнес как служение обществу"); и т. п.

Итак, замена "удовлетворения потребителя" "реализацией ценностей" позволяет собственнику[98] освободиться от ценностей, навязанных ему стереотипами, традицией и т. п., и попытаться определить, чего же именно он хочет от своей фирмы, а затем построить ее деятельность таким образом, чтобы эти хотения реализовывались максимально полно[99]. Какова при этом роль тайм-менеджмента и организационной стратегии?

"Реализация ценностей" и организационная стратегия

Если посмотреть на управление фирмой с позиций "реализации ценностей", тема организации времени и организационной стратегии становится ключевой для управления. Покажем, каким образом организационная стратегия помогает собственнику в реализации его ценностей, но для этого сначала поясним, что мы подразумеваем под интуитивно понятным термином "организационная стратегия".

Что такое организационная стратегия? Как мы помним из второй части, искусство создания личной и корпоративной стратегии — это искусство формирования максимально адекватной модели нашей деятельности. На рисунке управляемая деятельность изображена прямоугольником, а модель (ключевой элемент рефлексивного контура) — серым кружком.

Эта модель может быть достаточно сложной. Например, кроме базовых принципов (миссия, ключевые цели и т. п.) она может содержать принципы, регулирующие отдельные направления деятельности. Например, у фирмы может быть финансовая стратегия, задающая основные принципы управления финансовыми потоками; продуктовая стратегия, регулирующая управление ассортиментом товаров и формами их вывода на рынок, и т. п.