Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Организационная стратегия, как видно из ее названия, задает принципы, с помощью которых мы организуем деятельность, управляем ею. Таким образом, организационная стратегия является дополнительной рефлексивной "надстройкой" над основной стратегией, системой управления. Она изображена пунктирным рефлексивным контуром, центральной частью которого (белый кружок) является модель системы управления фирмой. Эта модель может содержать в себе такие, например, элементы: "организационная структура в настоящий момент является функциональной" (может прилагаться схема организационной структуры), "в силу таких-то причин мы должны к концу следующего года перейти на матричную структуру" (мы помним, что модель — это не только статика, это еще и динамика, образы будущего, направления движения!), "у нас неплохо работает система управления качеством, но требуются следующие изменения." и т. п.

Средства формализации организационной стратегии. Описанная модель обычно существует в головах руководителей и отчасти в "материализованном" виде. Но сложность систем управления повышается, динамика изменений растет, поэтому возникают средства строгой формализации модели системы управления фирмой, позволяющие поддерживать модель в актуальном состоянии и принимать с ее помощью решения по изменениям системы управления.

К такого рода средствам относятся, например, ARIS и БИГ-структуризатор[100], позволяющие создавать достаточно удобный обзор системы управления фирмой, а также содержащие средства ее алгоритмизированной оптимизации (например, в ARIS есть модуль ФСА — функционально-стоимостного анализа, позволяющего выявлять наиболее затратные и/или неэффективные участки деятельности). Для динамичных фирм, вся деятельность которых представляет череду проектов, могут быть также удобны системы управления проектами, с помощью которых можно рассматривать деятельность как "мультипроект", состоящий из отдельных проектов, распределять ресурсы между проектами и т. п.[101]

Во второй части мы подчеркивали, что стратегию удобно определить как действие в проблемных ситуациях (в частности, ситуациях конкуренции, борьбы, неопределенности), тогда как тактикой удобно назвать действие в заданных ситуациях, когда ясны цели и пути их достижения, при этом можно пренебречь неопределенностью, в частности чужой волей, противостоящей нашим планам. Перечисленные средства скорее можно назвать способами обзора "организационной тактики", дающими ответ на задачные вопросы (сколько проектов такого-то типа одновременно может вести такое-то подразделение, исходя из его ресурсов и системы управления?), но не дающими ответ на проблемные вопросы. Например: "Хочу с тем же количеством сотрудников достигать вдвое более высоких результатов, но не знаю как". Эту "проблемную цель" можно превратить в ясные задачи совершенно различными способами — "обучить сотрудников тайм-менеджменту", "внедрить проектную систему управления", "убрать на почетные должности всех дармоедов-родственников и нанять нормальных менеджеров" и т. п. Как можно "депроблематизировать" проблемные цели, превратить их в четкие задачи — описано во второй части и в приложении III. Главная же задача организационной стратегии — обзор такого рода проблемных целей, связанных с повышением эффективности, соотнесение их между собой, расстановка приоритетов, взаимоувязка их в программу[102] развития и повышения эффективности фирмы.

Организационная стратегия как важнейший инструмент "реализации ценностей". Теперь, прояснив понятие организационной стратегии, время ответить на вопрос — почему именно она так важна для адекватной реализации ценностей собственника.

Ценности человека выражаются в поступках, которые он совершает, выбирая между различными целями и делами. Реализация ценностей собственника с помощью фирмы происходит аналогично — через достижение целей, родившихся на базе этих ценностей. Ценности собственника отражены, "растворены" в целях, которые он ставит фирме.

Таким образом, финансовые показатели деятельности фирмы в концепции "реализации ценностей" становятся вторичными и служебными по отношению к достижению фирмой ее целей. Точное, своевременное, полное достижение целей фирмы становится основным критерием ее эффективности с точки зрения собственника. При этом финансовые цели (рост прибыли, стоимости бизнеса и т. п.) могут иметь совершенно различную степень приоритетности в зависимости от целей и приоритетов собственника.