Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Как именно человек реализует ценности? Напомним читателю несколько мыслей из второй части, высказанных в связи с темой личной стратегии. Ценности человека проявляются не в том, что он провозглашает, а в том, что он делает, как он поступает. В пределе любой поступок — это некоторый выбор. Мы приводили в качестве примера экстремальную, предельную ситуацию (ехать к ребенку в больницу или в аэропорт, чтобы заключить контракт), когда именно выбор становится "материализатором" ваших реальных, а не декларируемых ценностей. Там же мы говорили, что подобный выбор все мы совершаем ежеминутно, расставляя приоритеты. Расстановка приоритетов является смягченным, менее острым вариантом все того же выбора. Назначая делу более высокий приоритет, вы повышаете вероятность его осуществления и соответственно снижаете вероятность осуществления другого дела. Таким образом, вся наша деятельность является непрерывной реализацией ценностей, выражаемых в том, как именно мы организуем свою деятельность (поскольку расстановка приоритетов — ключевая часть организации деятельности).

Отсюда следует вывод, который чрезвычайно значим для заявленной в начале четвертой части темы "управление через ценности и картины мира". Вывод следующий: если вы хотите управлять через ценности, передавать людям свои ценности, побуждать людей следовать им — предъявляйте эти ценности, а не рассказывайте о них.

Приведем очень яркий пример такого предъявления. Делится опытом один из старейших участников конференции fido7.ru.triz Евгений Петров[106].

"…Руководя разработкой, я имел возможность набирать команду по своему усмотрению — это было одно из граничных условий, выставленных мной руководству. Оно было им выполнено, и в свою команду я взял только тех, кому доверял — своих друзей, естественно. На первом же собрании группы я объявил, что буду вести себя по-диктаторски — любые мои распоряжения обязательны к исполнению и не подлежат обсуждению. А также, продолжил я, буду абсолютно единолично и волюнтаристски делить премию в пределах от 100 % до 0 для каждого индивидуально. В этот момент они опустили глаза и невольно скорчили кислые рожи — типа, ну да… ну да… понимаем… так надо…

Но я закончил это сообщение такой фразой: "Поскольку я несу за весь процесс персональную ответственность, то моя личная премия будет всегда равняться минимальной, полученной моим работником…"

Надо было видеть реакцию. Секунд десять тупо молчали, переваривая ход, а я держал паузу. Потом зашевелились, распрямили спины и стали открыто глядеть в глаза с довольными улыбками на физиях. Дошло!

В общем, я ни разу не снизил премию никому — весь цикл делили равномерно. И ни одного замечания за качество или темп работы я не сделал — у меня работу рвали из-под рук и бежали вприпрыжку ее выполнять. А всего-то я обошелся с ними, как с людьми, поставив себя демонстративно не выше их…

Это была одна из причин полного успеха разработки — коллектив работал с азартом, какого никто и никогда не видел…"