Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Итак, выстраивая окружающий мир (фирму, сотрудников и т. п.) в соответствии со своими ценностями, реализуя эти ценности, будьте готовы не просто провозглашать их, но и предъявлять. Помните, что картина мира человека (и корпоративная культура фирмы) управляется не столько рациональными соображениями и декларациями, сколько яркими поступками, а также воплощающими их традициями, преданиями, мифами и т. п. Сделайте управление этими трудно формализуемыми вещами частью своей организационной стратегии: в ней должны содержаться методы управления не только рациональными, но и эмоциональными проявлениями человеческой натуры.

Осознав свои ценности и провозглашая их миру, вы получаете и осмысленность своих действий, и мощный инструмент влияния на людей. Но это накладывает на вас высокую ответственность — в первую очередь за поступки, которыми вы предъявляете эти ценности.

ТМ-МЕТОДОЛОГИЯ

Чего хотеть собственнику?

Виталий Королев, директор фирмы "Включенное консультирование", Санкт-Петербург

…Приведу случай из консультантской практики. В разговоре принимают участие Собственник бизнеса, Менеджер, Консультант (это я), Наследник собственника. Бизнес производственный, на базе имущества приватизированного акционерного общества. Численность занятых: более 500 человек.

Речь идет о консультационных услугах, связанных с повышением "иммунитета" бизнеса, его сохранением и связи этой задачи с задачами развития бизнеса. В процессе разговора Собственник отлучается на несколько минут. Пока он отсутствует, Менеджер просит Консультанта ответить, какой "конкретный" результат будет получен в результате сотрудничества с Консультантом.

Консультант отвечает вопросом на вопрос: "Будете ли Вы считать "конкретным" такой ответ: "В результате совместной работы Собственник будет лучше понимать, что ему хотеть от своего бизнеса"?"

Менеджер: "Как бы вам ответить. чтобы это было прилично."

Через некоторое время возвращается Собственник, Консультант рассказывает ему о состоявшемся диалоге и, в свою очередь, просит оценить насколько "конкретной" является такая постановка задачи.

"Это наиважнейшая задача!", — отвечает Собственник.

Немая сцена.

После этого разговора Собственник попросил Консультанта подготовить упорядоченный перечень вопросов, на которые ему придется давать ответ, определяя судьбу своего бизнеса. Достаточно редкий случай, когда клиент просит от консультанта вопросы, а не ответы.

Этот диалог произвел на меня сильное впечатление. Он продемонстрировал, насколько могут быть сильны различия в представлениях о перспективах развития бизнеса между собственниками и менеджерами, несмотря на то что и Собственник, и Менеджер лично знали друг друга и работали совместно очень давно. Видимо, Менеджер просто не задумывается о том, откуда Собственник берет задачи, которые потом ставит перед ним. Он принимает эти задачи как таковые и начинает думать над их решением. Он не может проникнуть в проблему, которая не дает покоя Собственнику…

Организационная стратегия: повышаем управляемость фирмы

Известная истина: чем больше компания, тем меньше она озабочена внешним миром и тем больше — собственной громоздкой плохо управляемой структурой. Для небольшой компании проблема организации выглядит иначе: мы такие маленькие и сравнительно беззащитные, как нам нарастить "мускулы" посильнее, чтобы выжить в этом мире и достичь своих целей? И та, и другая проблемы "подведомственны" организационной стратегии, которая должна отвечать на вопросы:

• Как обеспечить постановку целей компании, максимально соответствующих ценностям собственника?

• Как обеспечить максимально эффективное и точное достижение этих целей, какие методы и инструменты компания должна для этого осваивать?

• Как осуществлять своевременное перепроектирование методов и инструментов, используемых компанией, ее системы управления и организационной структуры, чтобы способность компании эффективно достигать поставленных собственником целей непрерывно возрастала, в условиях непрерывно и непредсказуемо изменяющейся внешней среды?[107]

В этом разделе смыкаются две "сюжетные линии", до сих пор переплетавшиеся в причудливых сочетаниях, — личный тайм-менеджмент и корпоративная организация труда. Организационная стратегия стоит "над" обеими этими технологиями, регулируя их применение и их взаимоотношения. Главный вопрос, на который нам предстоит ответить в этом разделе, который возвращает нас к самому началу четвертой части: "Как повысить управляемость сотрудников и фирмы, не потеряв преимуществ, которые дают свобода и инициатива людей?"