Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Есть интересное противоречие между этим исследованием, говорящим о преимуществах похвалы характеру, и знаменитым корпусом исследований о ценности похвалы стараниям. В своей книге Mindset (рус. изд.: “Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей”) стэнфордский психолог Кэрол Дуэк описывает революционные эксперименты, которые показали: когда мы хвалим детей за проявленный ум, у них развивается фиксированное представление о собственных способностях, поэтому в случае неудачи они сразу сдаются. Вместо того чтобы говорить детям, какие они умные, гораздо разумнее хвалить их за проявленные старания: это позволит им понять, что способности – это нечто гибкое, а не жесткое, и научит их упорно преодолевать препятствия. Как примирить эти противоречащие друг другу идеи – о том, что лучше хвалить самого человека, когда речь идет о нравственности, но хвалить тип поведения, когда речь идет о решении интеллектуальных задач? Если хвалить ребенка за черты характера, он может подумать: “Ну, раз я сам – хороший, значит, мне можно сделать что-нибудь дурное” – или, что пугает еще больше: “Я хороший – так как может быть плохим то, что я делаю?” Вот почему так важно прибегать к воспитательным методам, описанным выше: они побуждают детей вырабатывать собственные моральные принципы и испытывать эмоции, которые отвращают от дурных поступков. Я готов поспорить, что похвала характеру в сочетании с правильной дисциплиной ведет к наилучшему моральному выбору.

35

Бейрон и его коллеги Майкл Ханнан и Диана Бертон также попытались выяснить, насколько распространенной является каждая из моделей. Самой распространенной оказалась “профессиональная”: ее использовал 31 % основателей стартапов. Следующими по распространенности были модель лояльности и “звездная” модель – их придерживались соответственно 14 и 9 % основателей. Существовало и еще две модели – автократическая и бюрократическая; на долю каждой приходилось по 6,6 % стартапов. Обе последние модели подразумевали подбор сотрудников по принципу профессионализма, однако автократическая система полагалась в первую очередь на денежное стимулирование и прямой контроль над выполнением работ, тогда как бюрократическая больше ориентировалась на постановку сложных задач в сочетании с детально расписанными правилами и процедурами. Неудивительно, что именно автократические и бюрократические организации чаще всего терпели крах. Оставшаяся треть основателей стартапов придерживалась одновременно нескольких моделей. Автократическая модель с наибольшей вероятностью сулила провал: в восемь раз чаще, чем “звездная”; гибридная и бюрократическая модель демонстрировали уровень выживаемости примерно посередине между профессиональным и “звездным”.

36

Бытует распространенное мнение, будто творчество процветает в отсутствие критики, однако это представление ошибочно. Оно укрепилось в эпоху рекламы 1950-х, когда Алекс Осборн ввел понятие “мозгового штурма”, второе правило которого гласило: “Воздерживайтесь от критики”. Считалось, что критика лишает людей мотивации испытывать всякие дикие идеи, однако оригинальные прорывы происходят как раз тогда, когда критики больше, а не меньше. Участникам одного эксперимента, проводившегося в США и во Франции, предлагали принять участие в мозговом штурме, причем одни из них, отбранные произвольно, не должны были высказывать критики, а другим, наоборот, вменялось “свободно дискутировать, даже критиковать”. В группах, участникам которым разрешалось спорить и критиковать, не боялись делиться идеями – ив результате там было выдвинуто на 16 % больше идей по сравнению с теми группами, где критика возбранялась. На высоком креативном уровне споры и критика также улучшают и качество идей. Как показывают исследования, в самых успешных микробиологических лабораториях, когда кто-то из ученых знакомит коллег с какими-то новыми данными, те воспринимают новость скептически и не аплодируют; они готовы оспарить интерпретацию и предложить альтернативные объяснения. Это же верно и для больниц: команды, в которых существует наибольшее разнообразие мнений, принимают наилучшие решения, поскольку все участники чувствуют, что действуют в интересах друг друга.

37