Основы менеджмента

Степень риска при принятии управленческих решений – один из важнейших моментов, которые надо учитывать менеджерам. Например, когда RCA потеряла 500 млн. долл. из-за неудачной попытки создать дисковый видеомагнитофон, Zenith Corporation, узнав об этом, решила отказаться от исследований в этом направлении, посчитав данную технологию излишне рискованной.

Организация может получить информацию, необходимую для объективной оценки риска, несколькими способами. Отчеты федерального правительства по вопросам труда и экономики и результаты переписи населения содержат множество сведений о структуре народонаселения, распределении доходов, инфляции, зарплате и т. д. Крупные отраслевые организации предоставляют специфическую информацию для конкретных отраслей, например сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет ежемесячно читают Cosmopolitan, а сколько – Time.

Когда внешняя информация недоступна, организация может получить ее, проведя собственное исследование. Анализ рынков настолько широко используется для прогнозирования восприятия потребителями новых продуктов, телешоу, фильмов и политиков, что он сам по себе стал важным направлением деятельности почти всех крупных организаций, но научным его считать нельзя. Например, именно исходя из результатов такого анализа фирма Columbia Pictures отказалась от участия в создании фильма Е.Т. Это решение было принято на основе оказавшегося неверным суждения, что фильм будет интересен только для детей младше восьми лет; на практике он стал самым кассовым продуктом киноиндустрии.

Для действительно объективной оценки вероятности необходимо иметь достаточный объем статистически достоверной информации. Например, никто не мог бы предсказать, купят или не купят миллионы американцев ПК, протестировав идею всего на нескольких десятках семей. Для этого понадобилось собрать мнения нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, монета может лечь «решкой» вверх десять, двадцать и больше раз подряд. Следовательно, если страховая компания, в которой застраховано пятьдесят тысяч автомобилей, может довольно точно предсказать свои выплаты по полисам, опираясь на статистические средние данные о народонаселении, то менеджер небольшой компании этого сделать не сможет. Один из пятнадцати застрахованных в ней автомобилей может попасть в такую аварию, что фирме придется возместить ущерб в несколько миллионов долларов.

Часто организация не имеет достаточной информации для объективной оценки вероятности, но здесь помогает опыт менеджеров. В такой ситуации менеджер может использовать суждение для оценки субъективной или подразумеваемой вероятности. Пример подразумеваемой вероятности – ставки на бегах, которые делаются до начала забегов. В этом случае человек имеет информацию и опыт (он знает, как лошадь выступала раньше), но для оценки объективной вероятности этого недостаточно.

Неопределенность

Решение принимается в условиях неопределенности, если вероятность потенциальных результатов оценить невозможно. Это обычно происходит, когда необходимо учесть настолько новые и сложные факторы, что собрать достаточно релевантной информации о них нельзя. Неопределенность характерна для решений, принимаемых в быстро изменяющейся среде. Самый высокий потенциал неопределенности характерен для социокультурной, политической среды и среды высоких технологий. Следует, однако, отметить, что на практике в условиях полной неопределенности управленческие решения принимаются крайне редко.

Сталкиваясь с неопределенностью, менеджер имеет два варианта действий. Во-первых, он может попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему, что зачастую позволяет снизить фактор новизны и сложности проблемы. Менеджер объединяет эту информацию и новый анализ с имеющимся опытом, суждениями и интуицией и включает в оценку фактор субъективности. Далее в этой книге описан интересный новый подход к сбору дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях – метод групповой экспертной оценки (метод Дельфи).

Во-вторых, менеджер может выбрать направление действий на основе прошлого опыта, суждений или интуиции, т. е. применить субъективную оценку вероятности. Это необходимо, если нет времени для сбора дополнительной информации либо затраты на ее сбор слишком велики. Временные и информационные ограничения – важнейшие факторы всех управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда